TCL國際化10年甘苦路

李薇

“這次國際業務旅程，從美國到阿根廷、巴西再到中東迪拜，9天環繞地球一圈，視察我們的海外業務。跨國并購10年，我們經歷了許多困難和挫折，但我們堅持下來了。”

2014年年底，結束海外視察的TCL集團董事長李東生發了這么一條微博，還配上了他在迪拜著名景點阿布扎比大清真寺前的留影。照片里，李東生笑得非常燦爛。

“TCL在2014年取得了很大的成績，銷售收入和利潤都創造了歷史新高，而增長的動力主要來自國際業務，目前公司的海外業務已占到48%，利潤貢獻也近半。”在海外并購10年論壇上，李東生毫不掩飾他對TCL海外業務的贊許。

跨國并購10年，銷售收入從280億元增長到1000億元，凈利潤從5.7億元增長到42億元——這是TCL海外業務10年大考后交上的成績單。在漂亮的數字背后，也含有并購帶來的酸甜苦辣。

李東生現在還清楚地記得，TCL并購世界500強企業湯姆遜彩電業務一事上了新聞聯播的頭條，還記得把阿爾卡特收入囊中后整個中國通信業的震撼。不過，同時他也沒忘記并購后兩年TCL連續所遭遇的困難。

“10年過去了，從戰略上來看，這個選擇是正確的。”李東生坦言，“10年之后回頭看這些事情，再讓我決定是否海外并購，我的回答依然是‘會，不過，如果有機會讓我再做一次，我會比這次做得更好。”

先行

雙匯71億美元收購全球最大生豬養殖和豬肉加工企業史密斯菲爾德、聯想29億美元收購美國摩托羅拉手機業務、吉利汽車16億美元獲得沃爾沃汽車芳心......這幾年，中國企業跨國并購成為一種潮流。

過去10年是中國企業國際化、中國經濟全球化快速發展的10年，從企業全球投資并購活動來看，2014年中國對外投資的金額首次超過外資在中國的投資。預計2014年中國對外投資1200億美元，而中國引入外資為1100億美元。

“不過10年前當TCL開始跨國并購時，中國企業才剛開始國際化，中國經濟全球化也才剛起步。”李東生表示，“可以說TCL是中國企業國際化、跨國并購的先行者。事實也證明，跨國并購確實是中國企業在過去10年發展的一個大方向。”

作為先行者，TCL對中國企業跨國并購的方式做了積極的探索。由于沒有先例，TCL在做并購決定時確實需要足夠大的決心和勇氣，隨后的并購路也一直在摸石頭過河，對跨國并購的困難和風險也估計不足。

李東生坦言：“做并購決定時有點過于樂觀，對困難估計不足，對并購當中需要的資源投入也估計不足。兩個并購項目都體現一個特點——前期遭遇了比較大的困難和挑戰，后期慢慢走出困難。”

對湯姆遜的并購，李東生總結是一次對產業變革判斷的失策。當時LCD（液晶）已出現，“但我們想不到彩電從CRT（顯像管）轉向LCD那么快速。”李東生感慨到，“并購過程伴隨重大產業技術和市場變化，這個難度超乎想象。”

產業的快速轉型對TCL供應鏈及業務渠道能力提出了巨大挑戰。賣CRT電視像賣蘿卜青菜，但賣LCD則像賣海鮮，并購后的幾年，LCD電視價格快速下降，TCL供應鏈速度、效率和競爭的要求完全不相匹配，給并購造成了巨大損失。

并購阿爾卡特后，TCL通訊國內外市場都遭遇了困難。10年前，TCL手機風靡全國，2002年在國內市場占據國產品牌第一的寶座，2002年和2003年，TCL手機的年利潤都超過10億元。但在隨后的整合中，讓李東生放心的“后院”國內市場卻最先起火，開始嚴重虧損。

更為重要的是，海外并購遭遇的文化及“潛規則”也讓李東生和TCL頭疼不已。“2005年，我跟湯姆遜說重組，要裁掉30人，6個月后卻一個人都沒裁。它們說，裁10人以上要跟工會談判。后來跟工會說，結果工會說可以裁人，但要裁掉能找到工作的人。這些我們之前都不知道。”李東生無奈地表示。

在李東生看來，TCL的國際化就像一場馬拉松，現在也只是跑了個半馬而已

所幸，兩場并購在經歷強烈陣痛后終于見到曙光，TCL已在全球建立其重要地位：彩電銷量全球排名第四，手機全球銷量排名第六，其中智能手機全球第九。2014年，TCL彩電銷量達1700萬臺，手機7300萬臺。

半馬

行百里者半九十。

在李東生看來，TCL的國際化就像一場馬拉松，現在也只是跑了個半馬而已。

“開始10%的路程很艱難。但企業的國際化是一項長跑，并不是沖刺，要有耐力和堅韌意志。2005～2006年期間，TCL在美國和歐洲的業務先后巨額虧損，幾乎將我們壓垮，但我們最終還是咬緊牙關堅持下來，才有今天移動通信業務國際化的成功，才有彩電業務依然堅守歐美市場，并打造液晶全產業鏈。”李東生這樣總結。

并購讓TCL達到了預期的三個目標：在市場整合、技術提升和全球產業結構搭建方面已見成效，形成了一個跨國企業的全球產業結構，尤其是建立全球市場渠道方面成效顯著，TCL品牌在全球的知名度和影響力大大提高。

“剛到TCL時，李董（李東生）提到，中國不斷開放，中國企業在中國可以做得很好，但當國際巨頭用全球資源與中國企業競爭時，中國企業怎么應對？唯一的辦法就是，也用全球資源面對國際巨頭。”郝義仍記得李東生10年前給他上的第一堂課。

當時，郝義只是李東生新招聘來的一個助理，在海外留學多年歸國的郝義，更多的角色是協助李東生了解海外市場以及參與并購談判。如今，郝義的名片上已變成“TCL集團副總裁、TCL多媒體CEO”。

全程參與TCL并購阿爾卡特的TCL集團高級副總裁、TCL通訊CEO郭愛平則回憶：“當時投行第一次到惠州找到我們，我們不知道投行是何方神圣，也不知道這種機構起著什么作用，把他們領到惠州一家很小的餐館吃飯。現在想想，投行的人天天都吃超級大餐的，那頓飯肯定讓他們印象深刻。”

那頓飯之后，TCL與阿爾卡特很快就達成了一個協議。

郭愛平總結，TCL通訊國際化10年分成三個階段：2004年9月到2007年初是艱苦整合階段;2007年至2009年底是練內功階段，TCL通訊逐漸健康、充滿活力;2009年開始是發力階段，隨后五年TCL通訊的銷售收入增長了近10倍。

如今，TCL通訊在全球170個國家銷售，超過85%的銷售收入來自于海外;TCL通訊采用國際化運營，從英文工作語言到20%海外員工構成等都反映了這一點;TCL通訊整個管理體系、研發體系、生產體系、質量體系、人力資源體系都在國際化范疇內運作，采用同一個質檢體系、同一套管理方法及同一套流程。

“通訊國際化特別成功的一個很重要的因素就是，郭總（郭愛平）在過去10年把阿爾卡特的核心成員穩定地留住了。”李東生毫不諱言對這名愛將的夸獎。

10年間，幾位重要的阿爾卡特核心高管雖然曾離開過，但最終還是選擇回到TCL通訊，當年并購而來的阿爾卡特核心人員“一個都沒丟”。

“大家可能想象不到，TCL通信產品質量總監是個法國小伙子，他長期在惠州工廠工作，還找了個本地妻子。一個法國小伙子在中國中等城市生根下來，真的很不容易。”李東生笑道。

未來

TCL的國際化始于1999年。

當時，受1997年金融危機的影響，東南亞國家貨幣貶值，很多加工訂單流失到這些國家，TCL覺得國際化不能停留在加工水平，必須到海外市場建立生產基地，建立品牌和銷售網絡，于是TCL在越南開始了國際化實踐。

15年國際化的積累和沉淀，使得TCL整體發展逐步步入一個健康穩定成長的軌道。李東生強調，未來，TCL國際化的步伐將在其“雙+”（“智能+互聯網”與“產品+服務”）轉型戰略中更加堅定。

彩電方面，TCL將在更多海外市場布局，進一步提升在南美、印度、俄羅斯、非洲等市場的工業和供應鏈能力;通信方面，TCL將對產品進口成本比較高的地區如南美地區考慮供應鏈布局。

“以后不管是我們自身發展也好，收購也好，更多考慮的是技術和專利能力的提升、品牌渠道能力的提升。”李東生表示，“此外，TCL還將加強互聯網應用和服務方面的提升，在這方面尋找機會。”

5年前，李東生下了一個重大決定——百億元巨資投資平板產業，即華星光電。“當時，我心里不是特別有底，只是感覺到這個事情必須要做，但是能不能做好也沒有底。”李東生表示，“華星光電5年來的成績說明了這個決定是正確的。”

華星光電在過去7個季度的經營效益和效率指標都處于領先。2014年前9月，華星光電實現銷售收入129.4億元，同比增長21.9%，實現凈利潤16.9億元，同比增長19.7%。

2014年，TCL正式進入“千億俱樂部”。為了鞏固“千億”身份，TCL將在智能終端基礎上搭建應用服務平臺，構筑內容提供商、服務商、應用開發者的生態圈，為用戶提供家庭娛樂、健康生活、智能管家的解決方案。

而作為轉型的重點，TCL在服務方面的布局也已全面展開，基于互聯網的應用服務平臺、內容服務、O2O以及金融服務等4大服務架構已形成。到2015年年底，TCLO2O平臺將實現銷售收入100億元。

作為中國第一代企業家，李東生依然不辭辛苦地活躍在產業第一線。過去兩年，李東生親自過問的海外并購項目大概有10個，但最終因價格等因素而放棄了。

“看機緣，可遇不可求。”李東生表示，遇到合適的海外并購項目他仍然會很興奮。