全球創新1000強：創新的成功之道 （上）

巴里·雅魯澤爾斯基 沃爾克·斯塔克和布拉德·戈勒

長達十年的研究為全球企業揭示了未來十年的最佳研發戰略。

確保企業研發成功是每個高管的工作重心。不過，創新投資實際帶來怎樣豐厚的回報方面相差懸殊。因此，研發常常被視作黑盒子（black box）：大筆資金投入進去，創新型產品和服務卻只是偶爾出現。思略特咨詢公司（Strategy&）《全球創新1000強》是針對全球最大的1000家上市公司開展的研究，研究的目的之一就是闡明事實，并找到各種各樣的企業都可以運用的普遍性原則。

2014年是這項研究的第十個年頭，我們回顧了十年來對研發開支模式的研究以及對創新主管的調查，另外介紹了企業如何一直在改善創新績效。我們還調查了各大地區、各大行業領域的大小企業中的500多名創新領導人，詢問他們在過去十年為何有些投資成功而有些投資卻不盡如人意。我們發現，其實沒有想象得那么神秘：這些年來，我們確定了可提高企業研發投資回報率的核心戰略，還見證了圍繞業績提升的關鍵因素達成了一番共識。比如說，我們聽到的主要信息之一是，創新領導人覺得在更有效地利用研發投資方面取得了重大進展，尤其是通過這些手段：更緊密地結合創新戰略和業務戰略，更深入地洞察客戶已表明和未表明的需求。實際上，2014年接受調查的受訪者中44%表示，如今他們企業的創新工作比十年前做得更好;另有32%的受訪者表示，比十年前好得多。只有6%的受訪者表示，比十年前還差。

就2014年的研究而言，我們還展望了未來十年，詢問受訪者他們預計創新實踐會有怎樣的變化。我們發現了巨大的改進機會：只有27%的受訪者認為，他們已掌握了未來十年創新成功需要的那些要素。由于企業的創新目標在將來將隨之變化，獲得這種專長會很重要。許多受訪者表示，他們企業打算在未來十年調整研發支出結構，重心由漸進性創新轉向新的創新和突破性創新，由產品研發轉向服務研發。

我們的研究還介紹了研發開支領域在過去十年的一些趨勢。全球創新1000強在2014年的創新支出增長率大幅放緩，僅為1.4%——這是全球1000家研發支出最多的企業在過去十年來增長率最慢的一年。（研發支出在這段期間只出現過一次縮減：金融危機和經濟衰退后的2010年，當時還只是小幅縮減。）

近兩年增長放慢：2013年增長3.8%，2014年僅有1.4%，這或許歸因于大環境：如今的全球經濟彌漫著不確定性，或者全世界非同尋常的地緣政治動蕩。不過縱觀這十年的數據，可能得出另一個更簡單的解釋：均值回歸。增長放慢之前是增長高于平均水平的兩年：2011年（10.3%）和2012年（9.7%），研發支出增長可能會逐漸更接近2005年到2014年之間5.5%這一平均年復合增長率。也可能是創新支出在市場顛覆后大概五年出現放緩。畢竟，研發支出增長率最低的一年是2006年，那是2001年網絡泡沫破滅五年之后（見圖1）。

關于研發支出增長放緩，另一種可能的解釋是，這些年來，許多企業一直在學習少花錢多辦事。比如說，研發強度（創新支出占收入百分比）長期以來的增長率在過去十年每年以2%的平均年復合率遞減。這也反映了全球創新1000強研究的一項主要研究結果——這在過去十年的每一年都得到了證實，那就是，就總的研發資金或研發占收入百分比而言，可持續的財務業績與研發支出之間并不存在具有統計意義的關系。我們在頭一年即2005年開展的《全球創新1000強》研究的主題是《錢不是萬能的》（Money Isnt Everything），研究發現，研發支出水平對銷售額增長、毛利潤、企業利潤、市值或股東回報并沒有明顯的影響。從那時起，我們先后做了10000多項統計分析，剖析研發支出與企業成功的關系，結果無一例外地得出了同樣的結論。唯一的例外出現在企業的研發支出與同行的支出相比處于最低十分位值時，這確實影響了業績。

創新大師即已故的史蒂夫·喬布斯在1998年的《財富》雜志上更一針見血地指出：“創新與你擁有多少研發資金毫無關系。蘋果當初造出Mac時，IBM的研發支出至少是我們的100倍。這不是錢的問題，而是你有怎樣的人，如何領導這些人，以及你對創新的理解有多深刻。”

軟件行業和中國雙雙崛起

在全球創新1000強過去十年的總研發支出中，諸行業表現一貫：計算機及電子產品、醫療，以及汽車三大行業共占總支出的2/3。不過，研發支出增幅比例最大的卻出現在軟件及互聯網，這個行業在過去三年從個位數提速至兩位數。計算機及電子產品和醫療行業在過去兩年出現了增長放慢，而汽車行業和工業行業的支出繼續穩步上升（詳見附文《全球創新1000強剖析》，本文中提到的所有附文都將在下期刊出）。值得關注的是，后兩個行業以及航空航天及國防行業的研發支出增長可能主要體現了這些企業在軟件方面的新支出，起因是軟件和計算機控制系統在它們制造的產品和它們部署的工廠自動化系統中都日益流行。

偉世通（Visteon）專門為汽車廠商供應駕駛艙電子產品和加熱及冷卻熱管理系統，該公司分管設計、營銷和聯網服務的副總裁蒂姆·耶頓（Tim Yerdon）說：“十年前，汽車收音機是帶有雙行顯示屏和一堆按鈕的收音機。而今天，收音機基本上是連到汽車的電腦，配備大尺寸顯示屏，從6英寸到17英寸（比如特斯拉）不等。軟件降低了硬件復雜性，因為不僅可以為該顯示屏添加軟件，還可以添加到不同的車系上。”

軟件大行其道，這意味著汽車供應商比之前加大了創新力度，加快了創新步伐。“如果將汽車行業看作三個旋轉齒輪，汽車就是一個相當大的齒輪，以四年為一個旋轉周期，因為研發一款車通常需要四年。消費類電子產品這個齒輪的轉速要快六到八倍，因為每隔半年就有一款新的手機或者其他設備或應用。作為一家跨國供應商，我們就好比是兩者之間的嚙合齒輪。”耶頓這樣認為。

綜觀諸地區，我們看到了過去十年研發支出模式出現的漸進性變化和根本性變化。一方面，總部位于北美、歐洲和日本的企業在全球研發支出總金額中繼續占大頭。然而，盡管這些地區占主導地位，但歐洲的份額在過去十年保持不變，在30%左右徘徊;北美的份額從42%降到40%，日本的份額更是從24%跌到18%。另一方面，中國成為崛起的創新大國，令人刮目相看。中國的研發支出呈飆升的勢態，一直保持兩位數的增幅;最近的研究表明，中國企業在加大創新力度，并與西方國家的老牌企業展開了更激烈的技術競爭（詳見附文《中國的創新引擎》）。

結合力和洞察力

十年來的分析表明，許多企業一直在樹立創新的新標桿，為此致力于兩大方面：打造業務能力和完善組織及流程。按提及頻率排序，受訪者最常提到的過去十年有所改進的五種具體的能力和流程為（1）結合創新組合與客戶要求和需求，（2）培養及留住擁有合適技術知識的人員，（3）確保創新領導人與業務領導人步調一致，（4）了解與新產品和新服務有關的技術和趨勢，以及（5）奉行精益產品開發。分析還表明，這種專注帶來了回報：按可持續財務業績衡量排名處于前25%的企業專注于數量較少的幾種創新能力，而不是試圖樣樣擅長。

上述觀察結果與早期的研究得出的主要結果相符。比如說，近2/3的受訪者聲稱，他們企業的創新戰略與業務戰略的結合變得更緊密了。這是貫穿于《全球創新1000強》研究的一大主題，在2011年研究《為什么文化是關鍵？》中得到了最充分的闡述。我們發現，相比業務戰略與創新戰略結合較差的業界同行，兩者結合更緊密的企業其在三年期間內的經營收入增幅高出40%，總股東回報率高出100%。

食品及飲料生產商雀巢公司分管項目及創新組合管理的負責人奧利弗·努斯利（Oliver Nussli）說：“過去十年，大家竭力主張將研發工作與業務工作結合起來，這方面變得更緊密了。許多企業簡化了研發組合，因為開展的項目有太多毫無進展或者成功的機會不大。”努斯利表示，最近雀巢完成了一項研究，以便設計出更好地滿足老年人需求的食品（由于骨骼、關節和肌肉等狀況不同，老年人的營養需求有別于年輕人）。業務部門和研發部門積極參與其中;因而，他說：“業務部門知道想獲得怎樣的產品，研發部門知道要開發怎樣的產品。”

雀巢最近的研究還印證了往年的另一個重要研究結果：更深入地洞察了解客戶的需求和要求很重要。今年，3/4以上的受訪者表示，過去十年對客戶的了解變得更深入細致了。化學品制造商亨斯邁公司（Huntsman Corporation）的創新經理法蘭克·德蒂爾（Frank Dethier）說：“其中一大變化是企業洞察消費者的方式。十年前，企業或行業決定市場的需求。而如今，消費者不僅要求給予建議、發表意見，還在決定產品和服務應該是什么樣子，甚至可以在Kickstarter之類的眾籌平臺上自行推動和設計產品。”

正如我們在2007年的研究《客戶關系》中指出，企業可能加大投資金額，聘請一流的工程師，研發最佳技術，并開展最精準的商業市場調研，但除非它們在從事研發工作前已透徹深入地了解客戶的需求，否則業績將不盡如人意。我們測試了這個假設，結果發現：在三年內，相比于間接獲取客戶洞察力的業界同行，直接獲取客戶洞察力的企業其經營收入增幅高出三倍，資產收益率高出兩倍，而且總股東回報率高出65%。

需求搜尋者的優勢

十年來的研究和洞察還闡明了三種不同的企業創新方法各自具有的優勢和面臨的挑戰。2007年，全球創新1000強研究確定了三種基本類型的企業，各自以獨特的方式管理研發流程以及與客戶和市場的關系，每家企業往往采用這三種創新模式中的一種。我們因此將企業分為需求搜尋者（Need Seeker）、市場閱讀者（Market Reader）或技術推動者（Technology Driver）。

當然，這三種模式的創新目標大體都一樣。每家企業都希望擁有卓越的產品性能和質量，與客戶建立起緊密的聯系，并對創新組合滿懷激情和自豪感。這三種模式都致力追求業務能力，以便了解新興技術，與客戶互動，并且管理產品平臺。不過，每種模式也有迥異的特點和優先能力，這些能力影響著企業如何研發及發布新產品和新服務。

以蘋果、寶潔和特斯拉為代表的需求搜尋者注重利用透徹的客戶洞察力，構思新的想法。它們獲得這種洞察力的方式是，直接與客戶互動（比如蘋果經常了解零售店的客戶互動情況），并借助其他手段，包括分析大數據。最重要的是，它們在深刻了解終端用戶的基礎上開發新產品和新服務。其目標是，找出客戶未表明的潛在需求，然后第一個滿足要求。它們的文化鼓勵樂于接受來自客戶、供應商、競爭對手以及其他行業的新想法，它們注重直接獲取的消費者/客戶洞察力和全企業發布能力。我們估計，全球創新1000強企業中25%是需求搜尋者。

以三星、卡特彼勒和偉世通為代表的市場閱讀者在全球創新1000強企業中約占40%。它們創造價值主要是通過對市場上取得成功的產品進行漸進式創新。它們運用各種手段來構思想法，主要是密切關注市場、客戶和競爭對手。這意味著一種更謹慎的方法，這種方法依靠的是自己成為市場上的后發者或“快速跟進者”。它們的一個具體的創新目標是針對本地市場定制產品和服務，并推崇跨職能跨地域合作的文化，注重管理資源需求以及與供應商和合作伙伴互動的能力。

以谷歌、博世和西門子為代表的技術推動者主要依賴內部的技術能力來開發新產品和新服務。它們充分利用研發投資，同時推進突破性創新和遞增式變革。它們希望并預期，如果按照自己發現中所暗含的需求去做，自然就能滿足客戶的已知和未知需求，其獨特的創新目標是，開發出技術價值出眾的產品，其文化體現了對技術知識和人才的推崇和尊重。全球創新1000強企業中約35%是技術推動者。

根據我們對這些戰略的長期分析，我們認為如果執行得當，每種戰略都能成功，并讓企業超過其競爭對手：蘋果、三星和谷歌都極具創新精神，這一點可以通過創新領導者對我們十大最具創新企業的投票反映出來（詳見附文《十家最具創新精神的企業》）。一般而言，最重要的成功因素是，企業在執行選定的戰略上表現有多好——無論是否結合創新戰略與業務戰略，是否優先注重合適的能力，是否有相應的文化來支持戰略，以及是否運用與創新模式一致的，幫助企業構思新想法、開發新流程的工具。所有這些要素結合得多到位很關鍵，這比研發支出金額還重要。

我們越來越認為，需求搜尋者這個戰略具有天生的優勢。這不是唯一的成功模式，卻是最屢試不爽的模式。我們十年來的分析支持這一結論。比如說，聲稱創新方面現在比十年前做得更好的需求搜尋者其比率遠高于奉行另外兩種戰略的企業;而且它們更常常表明，財務業績勝過競爭對手——我們的分析支持了這個說法（見圖2）。

我們過去對需求搜尋者的分析表明，它們往往專注于更緊密地結合創業模式與業務模式。2011年的研究中發現，讓需求搜尋者脫穎而出的是執行戰略的能力——將創新的所有要素結合為一個有機整體，推崇支持創新的文化。2012年，我們聯合舊金山灣區委員會經濟研究所（Bay Area Council Economic Institute）開展了一項研究，結果發現，被歸為需求搜尋者的企業中直接向首席執行官（CEO）匯報的技術領導人要多得多;他們的創新議程極有可能自上而下地制定，并明確傳達給企業基層員工。他們也極有可能提到產品開發是對本企業的權力體系影響最大的職能部門。（這同一項研究還發現，硅谷企業奉行需求搜尋者模式的可能性幾乎兩倍于一般的企業：46%比28%，這歸因于初創企業/風險投資的理念，即將業務戰略與技術戰略緊密結合起來。）

2014年的研究得出了類似結果：相比市場閱讀者或技術推動者，聲稱創新戰略與業務戰略高度一致的需求搜尋者其比例要高得多（見圖2）。這種結合的出現對需求搜尋者來說水到渠成，因為它們的整個精神植根于通過直接面對最終用戶，了解和貼近客戶，而不是依賴市場分析或中介機構的觀點。令人關注的是，最近的研究發現，需求搜尋者這個戰略在中國企業中比在全球創新1000強中來得更普遍。