全球創(chuàng)新1000強：創(chuàng)新的成功之道 （上）

巴里·雅魯澤爾斯基 沃爾克·斯塔克和布拉德·戈勒

長達十年的研究為全球企業(yè)揭示了未來十年的最佳研發(fā)戰(zhàn)略。

確保企業(yè)研發(fā)成功是每個高管的工作重心。不過，創(chuàng)新投資實際帶來怎樣豐厚的回報方面相差懸殊。因此，研發(fā)常常被視作黑盒子（black box）：大筆資金投入進去，創(chuàng)新型產(chǎn)品和服務卻只是偶爾出現(xiàn)。思略特咨詢公司（Strategy&）《全球創(chuàng)新1000強》是針對全球最大的1000家上市公司開展的研究，研究的目的之一就是闡明事實，并找到各種各樣的企業(yè)都可以運用的普遍性原則。

2014年是這項研究的第十個年頭，我們回顧了十年來對研發(fā)開支模式的研究以及對創(chuàng)新主管的調(diào)查，另外介紹了企業(yè)如何一直在改善創(chuàng)新績效。我們還調(diào)查了各大地區(qū)、各大行業(yè)領域的大小企業(yè)中的500多名創(chuàng)新領導人，詢問他們在過去十年為何有些投資成功而有些投資卻不盡如人意。我們發(fā)現(xiàn)，其實沒有想象得那么神秘：這些年來，我們確定了可提高企業(yè)研發(fā)投資回報率的核心戰(zhàn)略，還見證了圍繞業(yè)績提升的關鍵因素達成了一番共識。比如說，我們聽到的主要信息之一是，創(chuàng)新領導人覺得在更有效地利用研發(fā)投資方面取得了重大進展，尤其是通過這些手段：更緊密地結(jié)合創(chuàng)新戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略，更深入地洞察客戶已表明和未表明的需求。實際上，2014年接受調(diào)查的受訪者中44%表示，如今他們企業(yè)的創(chuàng)新工作比十年前做得更好;另有32%的受訪者表示，比十年前好得多。只有6%的受訪者表示，比十年前還差。

就2014年的研究而言，我們還展望了未來十年，詢問受訪者他們預計創(chuàng)新實踐會有怎樣的變化。我們發(fā)現(xiàn)了巨大的改進機會：只有27%的受訪者認為，他們已掌握了未來十年創(chuàng)新成功需要的那些要素。由于企業(yè)的創(chuàng)新目標在將來將隨之變化，獲得這種專長會很重要。許多受訪者表示，他們企業(yè)打算在未來十年調(diào)整研發(fā)支出結(jié)構(gòu)，重心由漸進性創(chuàng)新轉(zhuǎn)向新的創(chuàng)新和突破性創(chuàng)新，由產(chǎn)品研發(fā)轉(zhuǎn)向服務研發(fā)。

我們的研究還介紹了研發(fā)開支領域在過去十年的一些趨勢。全球創(chuàng)新1000強在2014年的創(chuàng)新支出增長率大幅放緩，僅為1.4%——這是全球1000家研發(fā)支出最多的企業(yè)在過去十年來增長率最慢的一年。（研發(fā)支出在這段期間只出現(xiàn)過一次縮減：金融危機和經(jīng)濟衰退后的2010年，當時還只是小幅縮減。）

近兩年增長放慢：2013年增長3.8%，2014年僅有1.4%，這或許歸因于大環(huán)境：如今的全球經(jīng)濟彌漫著不確定性，或者全世界非同尋常的地緣政治動蕩。不過縱觀這十年的數(shù)據(jù)，可能得出另一個更簡單的解釋：均值回歸。增長放慢之前是增長高于平均水平的兩年：2011年（10.3%）和2012年（9.7%），研發(fā)支出增長可能會逐漸更接近2005年到2014年之間5.5%這一平均年復合增長率。也可能是創(chuàng)新支出在市場顛覆后大概五年出現(xiàn)放緩。畢竟，研發(fā)支出增長率最低的一年是2006年，那是2001年網(wǎng)絡泡沫破滅五年之后（見圖1）。

關于研發(fā)支出增長放緩，另一種可能的解釋是，這些年來，許多企業(yè)一直在學習少花錢多辦事。比如說，研發(fā)強度（創(chuàng)新支出占收入百分比）長期以來的增長率在過去十年每年以2%的平均年復合率遞減。這也反映了全球創(chuàng)新1000強研究的一項主要研究結(jié)果——這在過去十年的每一年都得到了證實，那就是，就總的研發(fā)資金或研發(fā)占收入百分比而言，可持續(xù)的財務業(yè)績與研發(fā)支出之間并不存在具有統(tǒng)計意義的關系。我們在頭一年即2005年開展的《全球創(chuàng)新1000強》研究的主題是《錢不是萬能的》（Money Isnt Everything），研究發(fā)現(xiàn)，研發(fā)支出水平對銷售額增長、毛利潤、企業(yè)利潤、市值或股東回報并沒有明顯的影響。從那時起，我們先后做了10000多項統(tǒng)計分析，剖析研發(fā)支出與企業(yè)成功的關系，結(jié)果無一例外地得出了同樣的結(jié)論。唯一的例外出現(xiàn)在企業(yè)的研發(fā)支出與同行的支出相比處于最低十分位值時，這確實影響了業(yè)績。

創(chuàng)新大師即已故的史蒂夫·喬布斯在1998年的《財富》雜志上更一針見血地指出：“創(chuàng)新與你擁有多少研發(fā)資金毫無關系。蘋果當初造出Mac時，IBM的研發(fā)支出至少是我們的100倍。這不是錢的問題，而是你有怎樣的人，如何領導這些人，以及你對創(chuàng)新的理解有多深刻?！?h3>軟件行業(yè)和中國雙雙崛起

在全球創(chuàng)新1000強過去十年的總研發(fā)支出中，諸行業(yè)表現(xiàn)一貫：計算機及電子產(chǎn)品、醫(yī)療，以及汽車三大行業(yè)共占總支出的2/3。不過，研發(fā)支出增幅比例最大的卻出現(xiàn)在軟件及互聯(lián)網(wǎng)，這個行業(yè)在過去三年從個位數(shù)提速至兩位數(shù)。計算機及電子產(chǎn)品和醫(yī)療行業(yè)在過去兩年出現(xiàn)了增長放慢，而汽車行業(yè)和工業(yè)行業(yè)的支出繼續(xù)穩(wěn)步上升（詳見附文《全球創(chuàng)新1000強剖析》，本文中提到的所有附文都將在下期刊出）。值得關注的是，后兩個行業(yè)以及航空航天及國防行業(yè)的研發(fā)支出增長可能主要體現(xiàn)了這些企業(yè)在軟件方面的新支出，起因是軟件和計算機控制系統(tǒng)在它們制造的產(chǎn)品和它們部署的工廠自動化系統(tǒng)中都日益流行。

偉世通（Visteon）專門為汽車廠商供應駕駛艙電子產(chǎn)品和加熱及冷卻熱管理系統(tǒng)，該公司分管設計、營銷和聯(lián)網(wǎng)服務的副總裁蒂姆·耶頓（Tim Yerdon）說：“十年前，汽車收音機是帶有雙行顯示屏和一堆按鈕的收音機。而今天，收音機基本上是連到汽車的電腦，配備大尺寸顯示屏，從6英寸到17英寸（比如特斯拉）不等。軟件降低了硬件復雜性，因為不僅可以為該顯示屏添加軟件，還可以添加到不同的車系上?！?/p>

軟件大行其道，這意味著汽車供應商比之前加大了創(chuàng)新力度，加快了創(chuàng)新步伐?！叭绻麑⑵囆袠I(yè)看作三個旋轉(zhuǎn)齒輪，汽車就是一個相當大的齒輪，以四年為一個旋轉(zhuǎn)周期，因為研發(fā)一款車通常需要四年。消費類電子產(chǎn)品這個齒輪的轉(zhuǎn)速要快六到八倍，因為每隔半年就有一款新的手機或者其他設備或應用。作為一家跨國供應商，我們就好比是兩者之間的嚙合齒輪?！币D這樣認為。

綜觀諸地區(qū)，我們看到了過去十年研發(fā)支出模式出現(xiàn)的漸進性變化和根本性變化。一方面，總部位于北美、歐洲和日本的企業(yè)在全球研發(fā)支出總金額中繼續(xù)占大頭。然而，盡管這些地區(qū)占主導地位，但歐洲的份額在過去十年保持不變，在30%左右徘徊;北美的份額從42%降到40%，日本的份額更是從24%跌到18%。另一方面，中國成為崛起的創(chuàng)新大國，令人刮目相看。中國的研發(fā)支出呈飆升的勢態(tài)，一直保持兩位數(shù)的增幅;最近的研究表明，中國企業(yè)在加大創(chuàng)新力度，并與西方國家的老牌企業(yè)展開了更激烈的技術競爭（詳見附文《中國的創(chuàng)新引擎》）。

結(jié)合力和洞察力

十年來的分析表明，許多企業(yè)一直在樹立創(chuàng)新的新標桿，為此致力于兩大方面：打造業(yè)務能力和完善組織及流程。按提及頻率排序，受訪者最常提到的過去十年有所改進的五種具體的能力和流程為（1）結(jié)合創(chuàng)新組合與客戶要求和需求，（2）培養(yǎng)及留住擁有合適技術知識的人員，（3）確保創(chuàng)新領導人與業(yè)務領導人步調(diào)一致，（4）了解與新產(chǎn)品和新服務有關的技術和趨勢，以及（5）奉行精益產(chǎn)品開發(fā)。分析還表明，這種專注帶來了回報：按可持續(xù)財務業(yè)績衡量排名處于前25%的企業(yè)專注于數(shù)量較少的幾種創(chuàng)新能力，而不是試圖樣樣擅長。

上述觀察結(jié)果與早期的研究得出的主要結(jié)果相符。比如說，近2/3的受訪者聲稱，他們企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略的結(jié)合變得更緊密了。這是貫穿于《全球創(chuàng)新1000強》研究的一大主題，在2011年研究《為什么文化是關鍵？》中得到了最充分的闡述。我們發(fā)現(xiàn)，相比業(yè)務戰(zhàn)略與創(chuàng)新戰(zhàn)略結(jié)合較差的業(yè)界同行，兩者結(jié)合更緊密的企業(yè)其在三年期間內(nèi)的經(jīng)營收入增幅高出40%，總股東回報率高出100%。

食品及飲料生產(chǎn)商雀巢公司分管項目及創(chuàng)新組合管理的負責人奧利弗·努斯利（Oliver Nussli）說：“過去十年，大家竭力主張將研發(fā)工作與業(yè)務工作結(jié)合起來，這方面變得更緊密了。許多企業(yè)簡化了研發(fā)組合，因為開展的項目有太多毫無進展或者成功的機會不大?！迸估硎?，最近雀巢完成了一項研究，以便設計出更好地滿足老年人需求的食品（由于骨骼、關節(jié)和肌肉等狀況不同，老年人的營養(yǎng)需求有別于年輕人）。業(yè)務部門和研發(fā)部門積極參與其中;因而，他說：“業(yè)務部門知道想獲得怎樣的產(chǎn)品，研發(fā)部門知道要開發(fā)怎樣的產(chǎn)品。”

雀巢最近的研究還印證了往年的另一個重要研究結(jié)果：更深入地洞察了解客戶的需求和要求很重要。今年，3/4以上的受訪者表示，過去十年對客戶的了解變得更深入細致了。化學品制造商亨斯邁公司（Huntsman Corporation）的創(chuàng)新經(jīng)理法蘭克·德蒂爾（Frank Dethier）說：“其中一大變化是企業(yè)洞察消費者的方式。十年前，企業(yè)或行業(yè)決定市場的需求。而如今，消費者不僅要求給予建議、發(fā)表意見，還在決定產(chǎn)品和服務應該是什么樣子，甚至可以在Kickstarter之類的眾籌平臺上自行推動和設計產(chǎn)品?！?/p>

正如我們在2007年的研究《客戶關系》中指出，企業(yè)可能加大投資金額，聘請一流的工程師，研發(fā)最佳技術，并開展最精準的商業(yè)市場調(diào)研，但除非它們在從事研發(fā)工作前已透徹深入地了解客戶的需求，否則業(yè)績將不盡如人意。我們測試了這個假設，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：在三年內(nèi)，相比于間接獲取客戶洞察力的業(yè)界同行，直接獲取客戶洞察力的企業(yè)其經(jīng)營收入增幅高出三倍，資產(chǎn)收益率高出兩倍，而且總股東回報率高出65%。

需求搜尋者的優(yōu)勢

十年來的研究和洞察還闡明了三種不同的企業(yè)創(chuàng)新方法各自具有的優(yōu)勢和面臨的挑戰(zhàn)。2007年，全球創(chuàng)新1000強研究確定了三種基本類型的企業(yè)，各自以獨特的方式管理研發(fā)流程以及與客戶和市場的關系，每家企業(yè)往往采用這三種創(chuàng)新模式中的一種。我們因此將企業(yè)分為需求搜尋者（Need Seeker）、市場閱讀者（Market Reader）或技術推動者（Technology Driver）。

當然，這三種模式的創(chuàng)新目標大體都一樣。每家企業(yè)都希望擁有卓越的產(chǎn)品性能和質(zhì)量，與客戶建立起緊密的聯(lián)系，并對創(chuàng)新組合滿懷激情和自豪感。這三種模式都致力追求業(yè)務能力，以便了解新興技術，與客戶互動，并且管理產(chǎn)品平臺。不過，每種模式也有迥異的特點和優(yōu)先能力，這些能力影響著企業(yè)如何研發(fā)及發(fā)布新產(chǎn)品和新服務。

以蘋果、寶潔和特斯拉為代表的需求搜尋者注重利用透徹的客戶洞察力，構(gòu)思新的想法。它們獲得這種洞察力的方式是，直接與客戶互動（比如蘋果經(jīng)常了解零售店的客戶互動情況），并借助其他手段，包括分析大數(shù)據(jù)。最重要的是，它們在深刻了解終端用戶的基礎上開發(fā)新產(chǎn)品和新服務。其目標是，找出客戶未表明的潛在需求，然后第一個滿足要求。它們的文化鼓勵樂于接受來自客戶、供應商、競爭對手以及其他行業(yè)的新想法，它們注重直接獲取的消費者/客戶洞察力和全企業(yè)發(fā)布能力。我們估計，全球創(chuàng)新1000強企業(yè)中25%是需求搜尋者。

以三星、卡特彼勒和偉世通為代表的市場閱讀者在全球創(chuàng)新1000強企業(yè)中約占40%。它們創(chuàng)造價值主要是通過對市場上取得成功的產(chǎn)品進行漸進式創(chuàng)新。它們運用各種手段來構(gòu)思想法，主要是密切關注市場、客戶和競爭對手。這意味著一種更謹慎的方法，這種方法依靠的是自己成為市場上的后發(fā)者或“快速跟進者”。它們的一個具體的創(chuàng)新目標是針對本地市場定制產(chǎn)品和服務，并推崇跨職能跨地域合作的文化，注重管理資源需求以及與供應商和合作伙伴互動的能力。

以谷歌、博世和西門子為代表的技術推動者主要依賴內(nèi)部的技術能力來開發(fā)新產(chǎn)品和新服務。它們充分利用研發(fā)投資，同時推進突破性創(chuàng)新和遞增式變革。它們希望并預期，如果按照自己發(fā)現(xiàn)中所暗含的需求去做，自然就能滿足客戶的已知和未知需求，其獨特的創(chuàng)新目標是，開發(fā)出技術價值出眾的產(chǎn)品，其文化體現(xiàn)了對技術知識和人才的推崇和尊重。全球創(chuàng)新1000強企業(yè)中約35%是技術推動者。

根據(jù)我們對這些戰(zhàn)略的長期分析，我們認為如果執(zhí)行得當，每種戰(zhàn)略都能成功，并讓企業(yè)超過其競爭對手：蘋果、三星和谷歌都極具創(chuàng)新精神，這一點可以通過創(chuàng)新領導者對我們十大最具創(chuàng)新企業(yè)的投票反映出來（詳見附文《十家最具創(chuàng)新精神的企業(yè)》）。一般而言，最重要的成功因素是，企業(yè)在執(zhí)行選定的戰(zhàn)略上表現(xiàn)有多好——無論是否結(jié)合創(chuàng)新戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略，是否優(yōu)先注重合適的能力，是否有相應的文化來支持戰(zhàn)略，以及是否運用與創(chuàng)新模式一致的，幫助企業(yè)構(gòu)思新想法、開發(fā)新流程的工具。所有這些要素結(jié)合得多到位很關鍵，這比研發(fā)支出金額還重要。

我們越來越認為，需求搜尋者這個戰(zhàn)略具有天生的優(yōu)勢。這不是唯一的成功模式，卻是最屢試不爽的模式。我們十年來的分析支持這一結(jié)論。比如說，聲稱創(chuàng)新方面現(xiàn)在比十年前做得更好的需求搜尋者其比率遠高于奉行另外兩種戰(zhàn)略的企業(yè);而且它們更常常表明，財務業(yè)績勝過競爭對手——我們的分析支持了這個說法（見圖2）。

我們過去對需求搜尋者的分析表明，它們往往專注于更緊密地結(jié)合創(chuàng)業(yè)模式與業(yè)務模式。2011年的研究中發(fā)現(xiàn)，讓需求搜尋者脫穎而出的是執(zhí)行戰(zhàn)略的能力——將創(chuàng)新的所有要素結(jié)合為一個有機整體，推崇支持創(chuàng)新的文化。2012年，我們聯(lián)合舊金山灣區(qū)委員會經(jīng)濟研究所（Bay Area Council Economic Institute）開展了一項研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，被歸為需求搜尋者的企業(yè)中直接向首席執(zhí)行官（CEO）匯報的技術領導人要多得多;他們的創(chuàng)新議程極有可能自上而下地制定，并明確傳達給企業(yè)基層員工。他們也極有可能提到產(chǎn)品開發(fā)是對本企業(yè)的權(quán)力體系影響最大的職能部門。（這同一項研究還發(fā)現(xiàn)，硅谷企業(yè)奉行需求搜尋者模式的可能性幾乎兩倍于一般的企業(yè)：46%比28%，這歸因于初創(chuàng)企業(yè)/風險投資的理念，即將業(yè)務戰(zhàn)略與技術戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來。）

2014年的研究得出了類似結(jié)果：相比市場閱讀者或技術推動者，聲稱創(chuàng)新戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略高度一致的需求搜尋者其比例要高得多（見圖2）。這種結(jié)合的出現(xiàn)對需求搜尋者來說水到渠成，因為它們的整個精神植根于通過直接面對最終用戶，了解和貼近客戶，而不是依賴市場分析或中介機構(gòu)的觀點。令人關注的是，最近的研究發(fā)現(xiàn)，需求搜尋者這個戰(zhàn)略在中國企業(yè)中比在全球創(chuàng)新1000強中來得更普遍。