江淮，生存在挫折之后

于杰

今年前8個月，江淮汽車集團累計銷售各類整車38.03萬輛，同比增長21.32%；實現營業收入305.43億元，同比增長15.89%。1-8月份銷量排名中，江淮位列十大汽車集團第九位，增速靠前。產品銷量方面，瑞風S3今年累計銷量位列該細分市場第三位，銷量為11.9萬臺。在汽車產銷經歷了四連降之后，8月，我國汽車產銷量再次呈現出均略低于上年同期水平的疲弱狀態。相較于行業環比持續下降，同比零增長的態勢，江淮汽車的市場表現明顯領跑大勢，實現了“逆勢生長”。

只是，1964年5月20日，當“江淮汽車制造廠”這個名字在安徽省巢湖市誕生的時候，1968年4月，當第一輛鑲有江淮標識的汽車誕生的時候，1990年，當江淮汽車產銷不足千輛，整個企業陷入谷底、舉步維艱的時候，甚至在2013年深陷輿論危機的時候，又有誰會想到，江淮——一個沒有大國字背景，沒有外國“洋朋友”，在國內眾車企中甚至可以算是那種“我奮斗18年才能和你坐在一起喝咖啡”的“出身”一般的地方小國企——會在中國汽車市場競爭日趨白熱化的今天沖在最前列。

不抱怨挫折，崛起于挫折

也許很多人已經忘記1990年江淮在汽車銷售收入僅有3000萬元的情況下如何在夾縫中尋找到生機而生存了下來，但多數人應該沒有忘記在剛過去不久的2013年，曾被千夫指的江淮“國四造假”事件。對江淮人來說，正是這兩個足以永載江淮汽車發展史冊的事件，成為江淮發展中的兩個重要轉折點。

自1990年以來，江淮汽車依靠自我滾動積累，從凈資產為負、年產銷汽車不足千輛、瀕臨倒閉的小企業不斷壯大，躋身汽車行業前十強。而正在十二五期間高歌猛進的時候，2013年江淮被央視曝光“國四造假”，之后又接連被媒體曝出發動機異響等問題普遍卻拒不召回、乘用車七大車系停產等消息。深陷輿論危機的江淮，再次墮入谷底。但遭遇危機不一定是壞事，對江淮來說，那反而成為了一個從自我批評到自我轉變的契機。

9月10日中國汽車工業協會的月度發布會上，安徽江淮汽車股份有限公司黨委副書記王東生在講話中屢次提及2013年的那次“挫折”，也不斷強調，正是那次挫折，讓江淮有了一個重新認識自己和重新認識市場的機會，正是那次挫折，才有了今天的瑞風S3。

面對競爭的殘酷和挫折的永遠存在，王東生分享了一句話：心中有佛，看到的就是佛。他對這句話給出了這樣的解釋：每一個企業面臨的國際環境、國內環境都是相同的。問題在于你對環境的態度。你的任何抱怨對市場都不會有任何改變，只會讓自己變得毫無斗志。

做得比說得好

盡管中國品牌市場份額的不斷攀升成為今年中國汽車市場上不多的亮色之一，但是整個市場的不斷擠壓帶給中國汽車企業的壓力卻也自不待言。如果說中國汽車企業在這個空前緊張的時刻需要什么實現突破的“秘辛”，那么只有通過轉型升級把品牌做強。堅持打造品牌，以客戶為導向，在技術升級質量保證的基礎上，建立品牌在消費者心中的地位。而除了這些，幾乎再無其它。道理就擺在那里，每一個企業都能看到，但一定不是每一個企業都能做到。

在記者們對王東生長達一個小時的專訪里，他談得最多的就是如何貫徹消費者為中心、客戶導向的理念。似乎并沒有太多的“新聞點”可供記者們做頭條之用。但須知，在新聞媒體不斷挖掘熱點、爆點供讀者們“消費”的時候，實業者要做的卻是十年如一日的踐行自己的理念。

以客戶為導向的品牌經營，這個在國際營銷界流行了幾乎十幾年的理念，在中國汽車行業起步的時候幾乎沒有被真正“拿來”過。如今處在轉型的岔路口，江淮“被迫”在挫折中第一次意識到了它的重要。接下來要做的，就是將說出來的理念，真正地、堅持地，做出來。所以江淮有了瑞風S2、S3，有了第五代新能源車，也有了對曾經流行一時很快又被企業們遺忘的“豐田TPS生產方式”的更深理解——制造精神。

【訪談實錄】

今天的增長，來自對昨日的反省

汽車縱橫：您認為江淮逆勢增長的原因是什么？

王東生：這是我們采取“軟硬兼施”的策略取得的積極結果。

從軟性工作上來講，從2013年開始，江淮開始進行徹底的自我批判，重新站在客戶立場理解客戶，瑞風S3的成功，就是精準目標客戶群需求的典型案例。另外，2013到2014年，我們完成了一件非常重大的事情就是進行了混合所有制的企業改制。它帶來的意義是什么？新華社給我們一篇文章的評價叫做“老的國有企業的華麗轉身成為混改先鋒”。江淮汽車在過去是一個傳統的老國企，穩重有余活力不夠。這次混改給我們企業帶來了活力。一個是活力得到釋放，一個是協同性達到增強。

硬性工作方面首先是創新驅動。講創新驅動不能光停留在口號上，要先從研發開始動刀子。所以我們的研發系統在這次調整當中徹底拉開了。新的技術研究院專門成立了，新的電子研究院專門成立了。還有我們把設計和驗證徹底分開，拆分成了發動機設計院和發動機驗證院，更加強調技術的實驗和驗證能力。創新驅動還體現在我們江淮開始掌握一些具體的核心競爭力。比如說核心動力技術，GTI的，新能源的等等。這是提高汽車企業核心競爭力的重要表現，否則你就只是一個組裝企業，而不是一個汽車制造企業。第二個核心競爭力是我們的模具開發能力。第三個是江淮汽車已經形成了全產業鏈匹配。

其次，我們現在從數據上看，市場結構調整非常明顯，一講轎車一定是大幅度下降，一講SUV一定是大幅度上升。江淮這幾年在結構上下了很大功夫、做了很大調整，比如說我們的輕卡現在基本上完成了全面的升級換代。今年我們的輕卡的國四排放技術在市場上的認可已經大幅度提高了，或者說已經基本恢復到了原來的狀態；我們的國五可以按時在國家宣布的2016年1月1號在部分地區實施；SUV和MPV將成為我們未來主要的突破方向，原因是在于我們認定了這種消費結構的變化；出口的量我們現在在全國排第三位，但是出口的交貨值我們是排在第一位。這說明出口的結構也在發生變化。也就是說我們產品出口的附加值已經成為我們出口的助力。

汽車縱橫：2013年，如您所說江淮受到了一些挫折，那么是江淮是如何通過自我批判發生轉變的？

王東生：江淮汽車已經有50年的歷史，我們以前一直以為我們對汽車很了解。可是忽然之間我們發現我們必須重新理解汽車，要站在客戶的立場重新來理解汽車。這其實是一個非常痛苦的思想上的變革。我們做研發的同志、從事制造的同志、做銷售的同志，在這個痛苦的過程當中有很多委屈，也有很多的不理解。但是在這次徹底的思想變革運動當中，他們開始接受了，而且開始轉變?？梢哉f，沒有2013年我們那次徹底的思想上的自我批判，就不會有瑞風S3的誕生。

汽車縱橫：轉變體現在哪里？

王東生：優先體現在江淮汽車的核心價值觀上。2014年在整個文化變革當中，我們對整個江淮汽車的企業文化和核心價值觀重新做了確定。歸結為三句話：品牌經營、質量為本、求真務實。這三句話是互為關聯的。品牌經營就是永遠把客戶擺在第一位。質量為本，就是要想讓客戶滿意，最根本的是你要讓你的質量達到客戶的要求。而要實現前面兩條，我們這個組織體系求真務實是關鍵。這三個價值觀構建起了江淮汽車在思想變革當中的基礎。

這個價值觀開始推動我們的四大變革，即由競爭導向向客戶導向轉變，由技術導向向價值導向轉變，由制造導向向銷售導向轉變，由銷量導向向服務導向轉變。這些年我們一直在說四大轉變，為了實現這四大轉變，公司又提出來了基于五大價值實現的經營之道的建設。所謂五大價值實現，就是從價值的發現，到價值的設計，到價值的實現，到價值的交付，乃至于最后我們實現價值的分享。

汽車縱橫：這些價值觀和價值實現在實際造車中是如何體現出來的？

王東生：過去我們對汽車的理解就是我們的設計人員把它（汽車）設計出來，再生產出來，交付給銷售，然后找到客戶把它賣掉?？墒墙裉觳皇沁@樣的。價值發現這個階段，從研發人員開始就要去尋找客戶，而不是到產品出來以后再去尋找客戶。所以我們對于價值發現的幾個定義就是，基于企業的能力和品牌定位來確定目標客戶，從而發現目標客戶身上的價值需求，并把這些價值需求轉化為我們的設計理念。如今，S3因為做到了這一點，所以 S3成為了銷量冠軍。而我們過去的產品因為忽略了這一點，所以表現非常平庸。平庸的原因就是因為你似乎覺得所有的消費者都適合你的車。

大家不要小看我們這個基本的價值觀念的定義，它的根本改變就在于過去叫產品經營，現在叫品牌經營。產品經營的概念是，我生產出一款產品，我想盡一切辦法去找到消費者，然后把它賣掉。品牌經營的概念是在你的產品還沒出來的時候，你就要先找到你的消費者。

最近也有數據分析為什么自主品牌有所提升，曾經有一段時間唱衰自主品牌也唱衰的很厲害?，F在自主品牌份額提升，大家覺得主要是因為SUV的功勞，轎車還是不行的。但是不管什么車，自主品牌起碼比外資品牌更準確的抓住了消費結構的變化。我們應當注意到這個優點，而不能妄自菲薄。這種就結構談結構的分析是不合理的，忽略了消費者的存在。

汽車縱橫：您認為之前中國品牌與外國品牌差距大的主要原因是什么？

王東生：其實最大的差距就是在消費者導向、品牌經營這個地方，而不是在于工廠生產的質量管理體系等等。

在此之前我們對此的認識是不深刻的。當合資企業在中國大行其道的時候，當這些企業的產品在中國銷售的非常好的時候，我們很多人認為是因為中國品牌的產品還不夠強。但是你們去現在中國的工廠看，其實現在我們的很多中國品牌的工廠已經超越了一些外資品牌的工廠。那為什么國外品牌會受歡迎呢？不是因為它的質量一定比你的好，是它對消費者的研究，他對他的目標客戶的核心價值的研究比我們深得多。為什么中國的合資企業沒有自己的研發系統，因為他們不可能把這種最核心的競爭力交給你的。他只要把一個產品提供給你，你合資企業把它生產出來去掙錢就OK了，而前面的那一段他們是堅決不會給你的。因為前面那一段是最核心的東西，就是怎么去找到你的目標客戶并且去研究他們，找到他們的價值，然后轉化成產品。

隨著我們對競爭逐漸深入的理解，特別是在市場上，在媒體圈遭到重大批評的時候，我們終于開始醒悟，其實把一個車造好不是最難的事情。只要引入必要的質量管理體系，引入專業工業裝備，把一個車子造好的能力是很快可以提高的，但是要把一個車子作對，那才是真正的功夫。

汽車縱橫：您覺得在技術和產品質量方面中國品牌跟國外品牌不存在差距了嗎？

王東生：有差距。在一些豪華型的車方面，肯定還是有差距的。因為一些核心能力我們還不具備。但是在經濟型車里，應該說差距不僅不大了，在有些領域里面我們已經超過了外資品牌。在一些研究領域我們已經超越了他們的水準。當然這也可能跟定位有關系，一些外資品牌在定位經濟型車的時候他們不用最高水平的東西。

迎合“95后”，先成為“95后”

汽車縱橫：前段時間一些品牌的SUV宣布降價，最高降幅達到3萬，瑞風S3會加入官降行列嗎？江淮將如何保住SUV市場的優勢地位？

王東生：降價是我們最反對的一種競爭策略。別人一定要降，不是我們能主宰的。但是從我們自己的競爭策略角度，我們還是希望不通過降價模式，為了降價而降價。目前來看，S3還沒有因為某些產品的降價而產生影響，說明我們S3的競爭性不僅僅是價格本身，還有很多其它因素。

至于怎么鞏固我們SUV市場地位，說起來好像應該是很復雜的一套市場啊技術啊，但是我覺得還是大道至簡一點，就是鎖定你的目標客戶，然后去深入研究你的目標客戶，把他們真正的價值找出來，然后你去滿足他的價值。我們現在已經有所感悟，而且已經開始有所嘗試，我想其實到最后無論是SUV的地位也好，還是未來新的產品怎樣去鞏固地位也好，就是這一條。

汽車縱橫：是因為今天的年輕人更喜歡SUV，所以江淮的SUV鎖定在年輕人這個群體嗎？

王東生：不完全是這個概念。實際上是當我們對當期開發的產品去確定我們目標客戶群的時候，發現我們的目標客戶群中某個年齡段里的人他們的喜好是SUV，而不是倒推回來因為年輕人喜歡，所以我們才做SUV。

另外還有一個概念就是，客戶是在成長的。他今天很年輕，明天就不年輕了。通吃天下是做不到的，任何一個企業都是做不到的。

汽車縱橫：以前江淮的形象是比較沉穩的，現在S3定位在年輕人群，更加年輕化了。那么在完成了消費者定位和產品開發之后，江淮是怎樣對這個新理念、定位進行推廣的？

王東生：推廣不是靠某一次活動來做的。實際上在先期對消費者調查研究的時候就開始了。

做產品的也好，做銷售也好都要做到三點。第一個就是如何觀察客戶，這個是所有企業都會做，就是做市場調查嘛。第二是成為客戶，這個不太容易做到。所謂成為客戶就是比如說S3如果確定對象是95后的人群，那么95后的人生活狀態是什么樣你知道嗎？光靠觀察你是不知道的，那你就要成為95后。假如我自己是個設計人員，我今年50多歲了，但是我必須成為95后，我要融入到95后的生活圈子里面去，跟他們一起生活，把我自己當成95后的人。我在感受95后是怎么生活的之后才能知道我的產品怎么滿足他們的需要。最后還有包圍客戶?？蛻艟褪鞘冀K跟這群客戶保持接觸。所謂包圍就是我不讓你逃掉，為了不讓他逃掉就必須時刻跟他保持接觸，不能讓他遠離你的視線。

具體一點，我們這次選擇“星動亞洲”作為我們冠名的節目，就是出于這樣的考慮。這檔節目本身在開播之前就做了大量的分析，我們拿過來一看發現他們的目標受眾和我們的重合度很高。ok啦，它就成為了我們總冠名的節目。從現在的反應來看，確實也比較貼合，因為我們S3的銷量大部分是年輕人或者年輕家庭貢獻的。

汽車縱橫：站在消費者的角度來開發汽車這種理念在新能源板塊是如何體現的？

王東生：有一個詞叫“迭代進步”。我們的前四代車都是在迭代發展，第五代發生了革命性的變化。這種現象不僅是江淮的新能源，很多領域和行業都發生過。到底是什么意思呢？我們的前四代新能源車都是在傳統車的基礎上進行改裝，到了第五代則是基于對客戶的理解的正向的開發。你去看我們第五代新能源車，會發現它和普通轎車的駕駛感是一樣的。它不像以前改裝車有的有尾巴很重頭、很輕的感覺，開起來會起飄，它非常平穩。這就是正向設計開發的結果。還有一些智能技術的應用，比如說遠程監控、人機互動等等，這些需求不是憑空想出來的，來自于大量的客戶測試。我們有大量的民間測試員來給我們提意見。

“十三五”目標——活下去

汽車縱橫：目前SUV市場遇到了一些來自小型SUV的挑戰？江淮會如何應對這些挑戰？

王東生：我認為目前汽車行業已經進入了“拼刺刀”階段。不只是來自小型SUV的挑戰，可以說挑戰來自各個方面。所以我們給自己十三五的目標非常清楚——活下去。能活下去就是最大的贏家。因為大家知道十三五是一個重新洗牌的階段，也是一個淘汰很殘酷的階段。所以我們的定義很簡單，就是活下去。

目前我們正在做十三五的戰略規劃，我現在還不知道明確的產品規劃方向。但是可以確定的是，不管是SUV、MPV還是輕卡，我們不再偏重某一個品種，也不再追求某一個數量，而是追求共性的升級，我們在未來可能更加強調平臺的概念，比如動力平臺。無論是轎車、SUV 可能是同一個動力平臺，我們會更強調這個平臺要達到一個什么水準。排放，是國五還是國六；節能水平，五升油四升油怎么滿足。以后要比就比品牌后面的技術能力、平臺能力，我們不希望以后大家再講到這個企業就只是說SUV很好。

汽車縱橫：江淮十三五期間有一個百萬量級的目標，那么品牌建設方面的目標是什么？您認為作為一個成功的品牌，除了達到一定的量，還有什么評價標準？

王東生：我認為不同的階段品牌建設的要求是不一樣的。在發展的初期，爭取活下去的階段，是不會考慮品牌本身的，只是想著怎么把產品做好，能夠滿足客戶需要，實現利潤。第二階段就是想辦法能夠讓客戶對你產生忠誠度，有越來越多的粉絲，覺得你的產品好。然后到了你的粉絲越來越多的時候，你怎樣賦予你的產品以內涵。應該說江淮正處于這個階段。

我們今年成立了品牌部，以前我們戰略與市場部里面有一個品牌業務，但是今年我們把這個業務單獨拿出來正式成立了品牌與公共關系部。這是在組織體系上先有一個保證，就是說我們要開始做這件事了?，F在我們正在和廣州一個專業機構合作一個江淮汽車的一個十三五的品牌規劃。我們現在正在進入這第三個階段?，F在我們已經有了相當的粉絲群對我們的產品產生了情感的依賴，但是這個情感是什么，我們要把它捋清楚。我們要了解他為什么依賴你，將來我們要影響粉絲的時候，用什么樣的情感去感染他們。

汽車縱橫：請談一下您對市場競爭的看法？

王東生：兩句話：第一句，心中有佛，看到的就是佛。這句話是什么意思呢？每一個企業面臨的國際環境、國內環境都是相同的。問題在于你對環境的態度。如果你的態度是積極的，你就可以從中發現屬于你自己的市場，屬于你自己的機會。反過來，抱怨是沒有用的。你的任何抱怨對市場都不會有任何改變，只會讓自己變得毫無斗志。

第二句話，信念在，希望也在。中國品牌在這些年的過程當中，數據上也在表達，中國品牌的份額在持續的提升。這不是簡單的數據上的概念，不是偶然發生的。這是我們艱苦努力的結果，是我們持之以恒的結果。如果我們一直保持這樣的理想和信念，我相信中國品牌在越來越殘酷的市場競爭環境里面，一定會走出一條屬于自己的道路。

汽車縱橫：江淮董事長安進曾經說過，無論你有多成功，永遠都有比你更好的，你永遠都有標桿。江淮現在的標桿是哪一家企業？

王東生：如果從產品角度來講，每個產品有自己的標桿。比如輕卡，我們現在的標桿是五十鈴，我們有一個口號是“咬住五十鈴不動搖”，現在也叫“五十鈴達標”。我們在追趕他們的標準，當然我們也希望未來能超越他們的標準。

從企業的角度來講，豐田是我們的標桿。豐田有一個TPS生產方式，當然TPS標準很早就已經進入中國了，但是江淮是愿意一直持續去借鑒的一個企業。到今天我們依然認為TPS是我們很值得去深入學習的生產方式，只是我們對它的理解一直在發生變化，或者說是在發生深化。過去我們是照葫蘆畫瓢。它有什么我就學什么。它有零庫存我們就學零庫存，它搞U型生產線我們就搞U型生產線，等等。盡管我們確實做了一些成績，但是慢慢在學習過程中我們發現豐田生產方式不在于它的結果，而在于形成這個結果的過程。他是怎么形成這個結果的？又回到了制造精神，他們叫不懈改良，追求完美。所以在豐田生產方式里面有一個持續的全員改良活動。這是它的核心所在。所以我們現在把豐田作為我們標桿，是把他們的制造精神作為我們的標桿。