“大客戶”營銷陷阱

曉石

越來越多企業開始從粗放型的營銷開始向精耕細作轉化。圍繞“大客戶”進行的客戶關系管理、營銷方案層出不窮。80/20原則告訴我們，20%的客戶產生80%的銷量，而這20%的客戶又帶來了多少利潤呢？當所有的人都盯準這“20%”的時候，它的價值就肯定被稀釋。如果對現有客戶的80/20選擇還有些道理可言，那拿它去套新客戶、大訂單的開發簡直是“不計血本”。相反從“小”開始，挖掘不大卻有價值的客戶才是明智之舉。

開發過新客戶的銷售人員都知道，合作的最大障礙不是質量也不是價格，而是相互的信任。大客戶一般比較保守對新技術都有一種天生的抵觸感，相反小客戶倒是愿意嘗試。第一次和新客戶做生意不妨把胃口放小一點。10萬元的訂單可能采購主管當場就能拍板，100萬元呢，經過部門經理批準，總監簽字，到總經理那里可能還需要研究研究。“決定過程樹理論”告訴我們層次越多信任越被減弱。可能你要抱怨即便是我愿意接小訂單可是去哪里接？沒有，就去創造它！想一想，傳真紙，新年宴會，咖啡機總有些什么你可以為你的客戶服務。一旦發生“關系”，想擺脫就難了。

小客戶有時反而帶來了大利潤。80/20原則沒有錯，但80%的利潤絕不是20%的大客戶提供的。大客戶帶來了“名氣”和“規模”就注定在利潤方面往往要差一點。站在舞臺前沿的是光鮮的大公司合并，而真正蓬勃發展的是中小企業。也許會有一大群人站出來訴苦，說小客戶如何數目巨大，非常分散、飄忽不定、變化無常。沒錯他們以數以百萬計，有20%的新公司第一年就關門了，更要命的是就算你抓住他了，銷售費用也比大客戶多4到5倍。

很多企業拿銷量指標來衡量大小客戶，這種做法往往把部分高利潤客戶拒之門外。根據所提供的利潤來區分客戶的重要程度才能有利于企業長遠發展。但拿利潤來區分客戶并不是一件容易的事情，首先它需要建立以客戶為中心的利潤核算系統。這里面，光想把成本和花費分客戶分清楚就非常困難。而且這種利潤的區分是動態的，有時候還需要決策者有一些前瞻性的眼光。

在數百萬的潛在中小客戶里找到他們無疑是大海撈針。杜邦“萊卡”的成功告訴你完全可以用大眾傳播的方法讓潛在客戶來找你。“萊卡”的目標客戶是眾多的服裝生產商，傳統觀念告訴我們應該拿著樣品去各個廠商推銷。然而杜邦卻以服裝商的客戶—消費者為目標告訴他們萊卡代表“舒適”和“時尚”。當消費者在市場上開始尋找萊卡面料的服裝時，你說服裝生產商該做什么？

戴爾在1995年它推出了可供中小客戶直接下單的網站，生意紅火的讓人吃驚，長期以來一直保持20%的增長率。但銷售費用卻下降了一半。但這并不是告訴你建個網站，拉出一個B2B的架勢就可以了。中小客戶的管理和系統都不成熟，我們需要制定出合適并且多樣的方案。對于利潤高的生意和客戶，直接拜訪面對面溝通是最有效的方法;傳統行業的客戶不妨試試電話拜訪和800服務;而對于年輕時尚的客戶，短信和網絡都是他們喜歡的途徑。科技以客戶為本才有效果。

營銷其實是差異化選擇的游戲，大家都認可的東西往往是“陷阱”。針對自身特點獨辟蹊徑，才能讓你成為草原上的“紫牛”，一下子被人挑走。