嚴格筑安全，虛懷容變革

武晨

對曹波的采訪定在了一個陽光燦爛的周日午后，這個周日本是他少有的休息日，前一天晚上剛從成都出差回來的曹波原本安排了與朋友的聚會。而這個周日距離《環球飛行》記者對他提出采訪與拍攝的請求，不過是一周而已。這樣的效率讓記者與攝影師都有點驚訝，因為按照慣例，由于進入外場采訪需要協調多個部門，并且辦好各種證件，往往急不得燥不得。

這樣的驚訝，以“問號”的方式開啟了此次采訪。而拍攝結束時，問號已然演化成了一個“驚嘆號”，為曹波的管理哲學，和他所期待并促成的“改變”畫上了句點。而高效的工作時間管理，僅僅是曹波管理哲學中很小的一部分。

1994年年中，曹波帶著即將從軍隊轉業的興奮來到了深圳。那時候的深圳，還沒有建起T2航站樓，更別提建成不久、布滿菱形窗格的T3航站樓，“深圳名片”深南大道也還不是今日的八車道，更沒有和寶安大道聯通，成為今日橫跨深圳與東莞兩市的“黃金大道”。但曹波一下飛機，出了候機樓，目之所及盡是蔥綠：這片生命力極強、生態氣息濃郁的大草坪，足以讓他一瞬間愛上這座城市。從此他留在了深圳，并加入了深航，成為深航普通的一員，直至成長為今天深航的總飛行師。

一見鐘情之后，便是惺惺相惜。曹波深愛著根植在這個城市中特有工作氛圍和氣息，同時在這種氛圍中從事著他摯愛的飛行事業，人與事業可謂是天作之合。“深圳是一個開放自由的地方，但越自由，就越能夠讓人意識到自己的責任”，曹波這么說。深航是國內較早引進國外飛行員和臺灣地區飛行員的航空公司。對于管理來自不同文化背景的飛行員，曹波并不認為是挑戰，他認為擁有開放、謙虛、平等的心態和胸懷，就能和他們融為一體，既能成為工作中的好搭檔，也能成為生活中的朋友。

飛行上，他嚴格要求。在曹波的評價體系中，一名合格的飛行員首先要具備基本的飛行理論知識，其次要具備基本的飛行操作技能，第三是要具有管理能力。深航所招募的飛行員，一定是這樣的人。“飛行是他們的自由選擇，那么他們就要遵從相關的管理規定”，曹波說。也正因此，“年輕人都比較害怕跟我一起飛”，曹波笑道，“因為我對飛行員的要求比較嚴格，一定要按照手冊飛。”

飛行上的嚴格，和管理中的彈性，是曹波管理哲學的兩面。深航人常常用一個詞來評價他：“平易近人”。不論是飛行員、機務還是其他地面職能部門的員工，只要與他有過工作上的合作，他都會主動熱情、了解對方的想法。外場的年輕機務跟他聊工作，他會像兄長似的主動問：“小伙子你畢業幾年了？在深航多久了？”黨群工作部的員工找他溝通工作，他拿起手機說：“來，咱倆加個微信，以后有什么事兒微信跟我說就行。”

這些點滴言行背后，是曹波的管理哲學：“企業的價值是通過員工對個人價值的追求而達成的。而個人價值的基本需求，就是要讓員工在企業團隊中有強烈的存在感。管理者要滿足員工的這種需求，在溝通中不能總是高高在上，自說自話。

秉著這樣的理念，他在工作中既能充分尊重員工，又能給員工創造發揮個人價值的舞臺;遇到來提意見與要求的同事與下屬，他從不推卸責任、搪塞處置;發現有助于企業發展的創新理念時，他總會廣納群意、積極倡導、褒揚鼓勵。

因為“不論個人，還是企業，所需要的都是改變”，曹波舉手在空中劃下一個句點：“就以‘改變這個詞，作為這次采訪的結束語吧。”

環球飛行=WF ? ? ?曹波=C

WF：在進入深航之前，您在部隊飛過幾年，當時是怎樣進入部隊航校的？

C：我父母家在黑龍江五常，父母都在林業系統工作，在讀中學時遇到空軍航校招飛，結果有幸入選。那個時候還不知道什么是飛行，招飛之后，我進入了長春空軍飛行基礎學校（后改名為“空軍航空第一飛行基礎學校”）。在長春預校讀了三年大學基礎課后，進入了哈爾濱空軍第一飛行學院，完成兩年飛行駕駛專業的學習，于1990年6月份畢業后被分配到了北京空軍第34師直至1994年轉業，期間改裝學習了安-26和三叉戟型飛機。

由于讀書的時候剛好趕上軍隊“百萬大裁軍”政策，我們這期航校學員的淘汰率非常高，入學時我們隊一共125個學員，畢業的時候只剩下了22人，畢業淘汰率80%，所以能在航校順利畢業，除了幸運之外，確實吃了很多苦，付出了很多努力。

我飛三叉戟時，我國的三叉戟機型已經差不多都退出服役序列了。我是國內最后一批三叉戟飛行員。1994年我轉業離開部隊后不久，三叉戟也退出了現役。

WF：上世紀九十年代，是地方航空公司大發展的時候，什么因素讓您決定來到深航？

C：那個時候我的選擇很多。但我不想回東北，也不想留在北京。我在北方長大，也在北方工作，覺得這個環境和我要的未來不是很契合。于是就想來南方看看，主要是深圳，因為在我的印象中，深圳是一個開放、充滿活力，崇尚奮斗和能力的城市，也是那個時候在新聞媒體上曝光率最高的城市，當聽到、看到深圳發展的有關報道時，作為年輕人，我有一種熱血沸騰之感，這是當時我們這代人的真實心態。

當時來深圳是要辦邊防證的，否則進不了深圳市區。那時的政策是把深圳和內地完全隔開的，在深圳，國家更重視民企、外企和中外合資合作企業的發展。這使得深圳政府服務意識、管理水平都和當時的內地有很大的不同。此外，深圳的人文、經濟和政治環境也是我比較喜歡的。

這些情況當時在很多媒體都有報道，我來深圳之前就了解了一些。1994年初我親自來了深圳，在當時的T1下飛機，一出候機樓，外面是大片綠油油的草坪，我這個北方人一下子被震撼了，覺得特別舒服。當時就覺得，這就是我想定居的城市。就這樣，我留在了深圳，加入了深航。

WF：您剛進深航，就駕駛的是波音飛機，一直到現在。

C：是的，我剛進深航時是飛波音737-300，后來就駕駛波音737-700，737-800，737-900。深航是國內第一家引進波音737-900的航空公司。

WF：深航是1992年成立的，您算是深航的“老人”了，在管理工作上，你也是比較早就開始參與了。

C：深航是1992年創立的，我是1994年加入深航的，是深航第二批飛行員，從這個角度講，我不敢稱為深航的“老人”，在我們心目中1992～1993年間加入深航的才能稱為“老人”，他們一直是我們心中的創業者和英雄。

我2008年8月開始任深航的總飛行師，一路走來，能擔任這個職務，我要感恩深圳這個環境和深航的機制。在工作和做人上我喜歡簡單，而總飛行師這一崗位是以技術管理為核心的職務，正好和我喜歡簡單的性格吻合。作為總飛行師的職責主要有以下三個方面，一是組織編寫和制定飛行手冊，二是組織編寫飛行人員的訓練大綱，并按照大綱實施培訓，三是負責飛行人員的技術檢查和技術改進工作。

WF：在企業經營上，深航保持著一直盈利的優勢，這跟深航在經營上的靈活創新分不開。

C：深航從成立以來，就是一個充滿活力的企業，管理服務上有很多創新。比如說，深航是全國范圍內第一個開展送票上門服務的航空公司。大概1995年到1996年的時候，當時還沒有電子客票，旅客需要提前出票，然后拿著票去安檢登機。深航組織了一批“票哥”，在全國各大城市送票上門。這個舉動當時引起了業界很大的爭議。有人覺得航空公司從事的是比較高端的產業，怎么能提供這種服務？這是不是降低了航空人的身份？但這就是深航，一切以顧客為導向的理念指引著深航一步步發展、壯大。

WF：可以講講您辦公室里掛著的這幅字嗎？

C：可以。“真知即是行，不行無以為知”這句話出自明朝心學大師王陽明先生。這句話是王陽明先生“知行合一”理念的經典總結。在生活中，我們常常聽到有很多人這么講，“這個道理我都懂都知道，”但沒幾個人能夠真正做到。在王陽明先生看來，這不叫懂也不叫知道。王陽明先生的“知行合一”，以我的理解應該是“知者行也，不行即為不知”的意思，王陽明先生這句話是他一生所學之心得，充滿了智慧，蘊含了無限的行動力，因此，我把它作為終生的座右銘，以鼓勵和鞭策自己。

WF：您對年輕飛行員的要求是什么？怎樣才能成為一名優秀的飛行員？

C：我想，作為一個年輕飛行員，首先要養成愛學習的習慣，第二在學習過程中要養成思考的習慣，第三要養成總結的習慣，我希望我們的飛行員，要養成終身學習的習慣，這種學習不僅僅局限于飛行專業，而要有所拓展。歷史、文學、哲學、心理學和管理學等都要懂一些。另外，對于飛行這個職業而言，我認為紀律性是飛行員首要具備的素質和素養。作為一名飛行員，對飛行手冊和規章要有天然的敬畏之心。一個具備良好的學習習慣、積極的行動力和對規章手冊充滿敬畏之心的飛行員，一定會成為一名優秀的飛行員。

WF：常有飛行員，認為波音飛機和空客飛機在駕駛理念上有差異，您認為呢？

C：就本質意義上而言，我不認為波音飛機和空客飛機在駕駛管理理念上有多大區別，不論是巴西的ERJ系列，還是加拿大的龐巴迪系列，或者是空客、波音，對飛行員素質的要求都沒有大的差異。其實各種機型對于飛行員而言，基礎理論是相通的，駕駛原理也是相通的，管理原則也是相通的，所謂“大道相通”，就是這個意思。在學習機型過程中，在點上掌握差異性，但更要掌握相通之大道，如果是這樣，無論你飛哪種機型都能駕熟就輕。

WF：您提到飛行員跟您一起飛會覺得緊張有壓力。在日常管理中，如何讓他們放松跟您溝通呢？

C：很多管理理念是不分行業的。對于任何企業來說，企業的價值都是通過員工的自我價值的實現而得到實現的。如果一個組織不能營造幫助員工實現自我價值的氛圍，那么這個團體的價值也會成為空洞的口號，這樣的團隊一定會慢慢走向衰落。所以做管理，我們應該戰戰兢兢，如履薄冰，始終關注員工的價值，并創造環境使員工的價值得以關注和實現。

好的企業一定是最大程度尊重了個人價值的企業。一個團隊的根在于調動個人的積極性。所以在對待普羅大眾時，一定要讓他的價值得到認可，讓他感到自己的意見和行為在團隊里得到了采納和認可。這就是時下常說的“存在感”。

在企業里，一個員工有存在感，熱情就來了，工作積極性就有了。因此，不論是在跟飛行員溝通的時候，還是跟其他員工溝通的時候，一定要把自己放到和他們平等的位置上，如果采取居高臨下的心態，必然會導致溝通失敗。因為平等是溝通取得成功的前提。其次，溝通不能是灌輸式的，而應該是傾聽式的、引導式的。員工說，我們來聽，加之以必要的互動和回應，這樣的溝通才會有效。

WF：看您對飛行員和其他同事的相處方式，能感覺出您是一名很受大家愛戴的管理者。

C：這個不應該由我來評價，還是交給共事的同事吧。（笑）

WF：擔任總飛行師這么多年，您認為管理行為和管理理念的核心應該是什么？

C：管理的本質就是自我管理，就是自律。一個人的自我管理做好了，意味著他的生活習慣、工作習慣、時間管理等等都會有條不紊，管理者的素養，以及個人業務的掌控自然就會有較好的積累和提升。這樣一來，管理別人就是自然而然的事兒。我始終認為管理不在于“管”而在于“領”。“領”是走在前面，就是以身作則、就是表率、就是言傳身教，也就是我們常說的先鋒模范作用。

管理別人時，我們干部也要常常自省。現在社會思潮比較復雜，大家都喜歡抱怨、指責。但當我們指責別人的時候，也要想想自己是不是也做著那些被指責的事情，如果我們就是這些壞現象的推波助瀾者，那我們還有什么資格去說別人？

另外，管理工作最怕的就是推卸責任，隨便許諾。《老子》中有言：“輕諾必寡信”，這是有道理的。我們很多干部，常常對員工空口承諾，要么把責任推給更上級的領導，讓別人去做壞人，要么把責任推給下級，這種不負責任、不敢面對事實的做法很糟糕，也非常不利于企業的發展。

WF：深圳航空是最早引入外籍飛行員的航空公司之一，這些飛行員有什么特點？

C：深圳航空現在既有來自西方的外國籍飛行員，也有來自臺灣地區的飛行員，但我們的飛行員都具有非常強的專業和職業精神。他們對于規章、合同和約定的遵守程度之高，我覺得應該向他們學習。當然任何一個群體都有好中差，管理者的責任就是讓每一個人在工作中都有所成長。

WF：一個企業對于員工來說，最核心的競爭力在哪里？在航空企業里，飛行員的物質訴求個很尖銳的話題，您怎么看這個問題？

C：我認為要包容地看待勞資雙方之間存在的問題，這是企業經營管理中永恒的主題。無論是國企還是民企都不可回避，首先要認識到，這是一種正常的現象。個體有追求更多物質財富的權利，如果人力流動能處于平衡狀態，就說明行業是健康的。

但與此同時，也要強調物質財富不是員工進行選擇的唯一因素。有很多優秀的企業，給員工的報酬并不是行業內最高的，但依然能吸引大量的人才并且沉淀下來，這是為什么？員工的走與留，是一個企業的文化、價值觀、工作氛圍和報酬薪資等綜合因素決定的，這個團隊如何做事、上下級溝通是否順暢、公司發展方向是否有希望等等都能夠影響個人的選擇。所以重要的是，打造企業的核心競爭力留住人才，為企業的發展奠定人才基礎。