騰訊如何創新

劉暢

2014騰訊的WE大會讓人腦洞大開，以超高的格調洗刷了人們對于騰訊“一直在抄襲，從未被超越”的戲言：其實騰訊一直在創新，只是你未看到

WE大會，看未來

“騰訊WE大會”是一個不談任何商業模式，只談未來的大會，2014年的WE大會的主題是未來科技，“Nothing but the Future”，12 位國內外的頂尖科學家暢談人工智能、腦機接口、基因科技、以及外太空旅行探索等多領域創新。這是騰訊第二次舉辦，為什么要舉辦這樣的活動？

因為我們想做一些領先企業應該做的事情。互聯網行業是中國史無前例唯一可與世界領先者站在一起的行業。作為中國互聯網行業中的大型企業，我們認為，去傳達我們看到了什么？關注什么？我們認為未來是什么樣的，這比賺錢更重要。

我們試圖跟國外一些高科技公司進行不同層面的合作。網大為（David Walleerstein）是我們的首席探索官，他承擔了幫助騰訊在美國尋找未來項目的職責，推動公司在新興技術、創新理念及相關商業領域的參與，今年的很多演講嘉賓是David請來的。從這里可以看到，我們非常關注未來，非常關注創新。

怎么定義創新？我們認為，創新，就是為用戶創造出新價值的行為。這個看法可能比較接近德魯克的觀點。他認為，創新行動不但能創造出更多的資源，而且是讓已有資源創造更多財富的能力。因此，創新不等同于創造發明，判斷創新的關鍵在于是否能為用戶帶來新的價值。

從經濟學的角度來看，熊彼特的論述也很經典，他認為，創新就是通過生產要素或生產條件的“新組合”帶來的“一種新的生產函數”。對互聯網領域的創新，凱文凱利有很多精彩的觀點，現在大家很推崇，比如創新產生于邊緣而非中心。其實，《大繁榮》一書的作者、諾貝爾獎獲得者菲利普斯也論述過，“創新”是一個基于大眾的、草根的、自下而上的進程;大多數創新并不是簡單的新發明，而是商業模式的創新和制度的創新。

在快速迭代的互聯網產業當中，如果不創新，很快就會死掉。騰訊的創新體現在為用戶創造新價值上，騰訊也一直追求為用戶創造新價值，也希望通過互聯網服務不斷提升人類生活品質。創新可以說是企鵝與生俱來的基因。

Pony（馬化騰）是做產品出身的，他非常看重從用戶視角來看騰訊的產品，總是在思考如何為用戶帶來更多的價值。騰訊也曾是個創業公司、小公司，靠不斷戰勝大公司而壯大。QQ是當時唯一的幾乎沒發生過用戶全體掉線的IM。我們沒錢做廣告，但增長迅猛。當其它IM掉線時，就有人在各種論壇里喊：QQ現在能說話了。十多年來，QQ進行了上百個版本的迭代，成為這個領域存留下來的最受用戶歡迎的產品之一，這跟我們不斷努力追求極致地為用戶創造新的價值分不開。

創新不夠，要進化

創新不是簡單的新的發明。很多人把一個行業的新進入者視為“抄襲者”，這種看法有失公允。福特公司造出了最早的汽車，后來汽車行業有越來越多的進入者，其實很多“后來者”之所以能夠居上，不能依賴抄襲，而是取決于創新，因為他們能夠為用戶帶來新的價值。

這種創新的文化，在騰訊的基因中無處不在。我們更愿意將這種基因稱之為進化。進化是比創新更高階的文明形式，是生物體自我更新自我完善的過程。如果說創新是一個點，那么進化則囊括了從上一個點到下一個點的無止盡的轉變過程。創新更多被理解為一種產品或模式，進化則需要長時間的文化培養和支撐。

2012年，Pony把14年來騰訊的內在轉變和經驗得失總結為生物型組織的“灰度法則”，其中就提到了“進化度”。進化度，實質就是一個企業的文化、DNA、組織方式是否具有自主進化、自主生長、自我修復、自我凈化的能力。

舉一個例子。早年，騰訊希望做一站式在線生活平臺，當時基本上都是自己做產品。但后來，我們發現，光是自己的產品，滿足不了用戶的需求，所以2011年，我們提出開放戰略，當時主要還是PC互聯網，邀請合作伙伴把產品放到我們的平臺上來。這兩年來，隨著互聯網的演進，我們的開放策略也在不斷進化。2014年，我們宣布騰訊開放平臺下一步將會面向所有的智能硬件進行開放。我們將在QQ和微信兩個硬件開放平臺上，為所有愿意接入騰訊開放平臺的智能硬件，提供接入服務。

這個行業里，環境會急劇變化，要像自然生物一樣去適應，適者生存，第一要素是文化的適配。我們不是先知先覺的去為未來的變化鋪墊，但我們有想去適應的意愿。未來，騰訊希望通過人、設備和服務的連接，打造一個健康豐富的互聯網生態，提升人類的生活品質。這是一個生物型組織的成長進化的必然。

騰訊的創新機制

對互聯網企業來說，創新事關生死。這是Pony一直在強調的，很多巨人倒下，身體還是溫的，這些教訓都告訴我們創新有多重要。

大家都喜歡微信，但也許可能不太知道微信是怎么產生的。微信這個產品其實是在騰訊內部創新的機制下面，PK掉了原來有名的QQ的手機版，才脫穎而出的。在微信誕生之前，騰訊已經有QQ，但微信的開發和推廣，仍得到了鼓勵。騰訊內部自己形成了一種企業文化，每一個產品經理對自己的項目負責。只要你的項目與公司的目標是一致的，你就可以放手去做，老板不會管你，但是用戶是檢驗你的。可以說，創新在騰訊的文化中，在騰訊的基因中無處不在。

騰訊的組織架構會順應外界的變化不斷進行調整。2012年我們將原有業務系統變為六大事業群。2014年，我們成立微信事業群，并且將電商業務開始與京東合作。用Pony的話說，騰訊組織架構的調整，是為了保持創新的活力和靈動性，由“大”變“小”，把自己變成整個互聯網大生態圈中的一個具有多樣性的生物群落。

在產品開發制度上，我們一直強調用戶需求是產品核心。騰訊形成了一個“10/100/1000法則”：產品經理每個月必須做10個用戶調查，關注10 0個用戶博客，收集反饋1000個用戶體驗。這個方法看起來有些笨，但很管用。

在創新的問題上，騰訊也提出允許適度的浪費。在資源許可的前提下，即使有一兩個團隊同時研發一款產品也可以接受，只要這個項目是戰略上必須做的。就如上文提到的手Q和微信內部競爭，后來微信勝出了。

未來，我們會努力為員工提供良好的工作環境和激勵機制，同時我們對“內部試錯”會有更高的包容度。

商業生態的未來

很多傳統產業的從業者們都談網色變，都覺得互聯網一定是來顛覆傳統產業的，我認為這是認知的誤區。我不認為，未來還有互聯網這么一個行業，未來所有的一切都是互聯網化的。未來互聯網的會價值回歸到人的需求，就是起到了連接的作用。

對于傳統產業來講，互聯網就像曾經的蒸汽機和電一樣，會起到一個助力的作用，而不一定會被顛覆。互聯網并不是顛覆了一個行業，而是優化。以打車軟件為例。打車軟件打破了信息不對稱，優化和提高生產效率，以及資源配置。這是互聯網對于傳統產業最大的價值和作用。

相比于國外的互聯網，中國的互聯網企業有一種能力，因為它是草根產業，所以它能夠讓企業家更加深入到用戶當中，去了解用戶最本質的需求，同時去引領用戶的需求，在這點我覺得小米做得最好。雷軍在一個收益非常低的點做手機，實際上他最大的價值在于引領。我覺得比較微小的創新能力是中國企業家比較獨特的能力。

移動互聯網的趨勢就是連接一切，這是互聯網的未來。人、設備和線下服務之間的連接點再迅速地增加，每一個新的連接點都可能蘊含著創新的機會。移動互聯網的興起，使得新的互聯網運用場景和細分市場不斷涌現，使得任何一個互聯網企業都不能包攬所有層出不窮的互聯網產品，這使得開放與合作成為必然。

騰訊的使命就是做互聯網的連接器。騰訊要營造一個完整的商業生態，通過開放與合作來構建互聯網生態，而不是包攬一切。互聯網可以連接傳統的各行各業，每個行業都有自身的規律和經營方式，很多行業不方便把產品放到我們的平臺上來，適用這種情況，我們更多地選擇把自己的互聯網能力開放給各個行業和公司，由他們按自己的邏輯，應用在自己的領域。比如，騰訊云，應用寶等就遵從這樣的服務邏輯。

在很多垂直領域，我們自己的能力是有限的，別人可能做的更好。我們就與這些最優秀的連接型公司結成合作伙伴。比如滴滴打車、大眾點評都是這樣的例子。

在整個生態中，騰訊扮演的角色更像是水和電的供應商，我們幾年前就提出騰訊要做互聯網的水和電。我們在人與人連接方面，積累了優勢，現在我們正在通過開放與合作的方式與越來越多的服務和硬件產生連接。

騰訊在未來會致力于開放生態，幫助各行各業利用好互聯網工具，同時也把自己的互聯網能力和海量用戶開放給各個細分領域的創業者和合作伙伴，以開放的心態，來實現多方共贏。（本文根據本刊記者采訪整理，感謝北大國家發展研究院協助）