三得利掌門，苦水中成長的“富三代”

用最艱難的環境錘煉繼承人，是日本企業值得稱道之處

與索尼、豐田等日本大公司比起來，三得利的名頭或許沒有那么響。但是，懂行的人都知道，論起實力來，三得利卻是誰也不敢小瞧的“巨無霸”。這家早已躋身世界500強的公司，是日本酒水業當之無愧的老大。它占據日本威士忌酒市場62%的份額，推出的烏龍茶、啤酒、咖啡等飲品，在日本已連續20多年穩居前列。在日本人心目中，三得利是最能代表日本文化的企業之一。

2003年，當《福布斯》雜志推出當年的日本富豪榜時，人們驚訝地發現，位列榜首的既不是靠房地產起家的堤義明，也不是靠網絡快速致富的孫正義，而是三得利的繼承人佐治信忠。此后的2004年、2005年的排行榜上，首富依然是這個名字。10多年過去了，不知多少人跌出了排行榜，又不知多少人躋身新貴，而佐治信忠依然位列前三。對于榮譽，佐治信忠頗為淡定。在難得接受一次媒體采訪時，他說：“我從來沒覺得創造了什么奇跡。”

家族使命感

三得利前身是佐治信忠的祖父鳥井信治郎于1899年創立的“鳥井商店”，最初的主要業務是生產葡萄酒。1923年，鳥井信治郎在京都近郊的山崎地區創建了日本的第一座威士忌蒸餾廠——山崎蒸餾廠，開始經營威士忌。

不過，“鳥井商店”最初的生意并不好。雖然明治維新后日本開始“脫亞入歐”，努力學習西方，但飲酒習慣卻攜帶著千百年來的文化基因。葡萄酒和威士忌在日本不被廣泛接受，很多懷揣壯志的同行紛紛不見了蹤影。直到第二次世界大戰后，隨著日本洋酒文化盛行，生意才逐漸紅火起來，并漸成規模。

1963年，公司正式更名為“三得利株式會社”，社名的來歷是太陽（SUN）加上鳥井的第一個字“鳥”的日語讀音（TORI）。同年，三得利進軍啤酒領域。鳥井信治郎的次子佐治敬三對此表示懷疑，父親只對他說了三個字：“去試試。”這三個字成了三得利企業文化的精髓。

后來，佐治敬三成為三得利的繼承者，將生意進一步做大。因此，日本業界有著“鳥井信治郎播種，佐治敬三開花”之說。1953年佐治信忠出生時，可謂含著“金湯匙”，是標準的“富三代”。但佐治信忠從未把這個身份看得太重，他說：“我從出生就是佐治敬三的兒子。無論去掩蓋或者去強調，都說明你把這一點看得太重。父親有父親的人生，我有我的人生。”

父親從來不對佐治信忠說到企業繼承問題，只是用祖父的名言鼓勵他“去試試”。佐治信忠從日本慶應大學畢業后，便只身前往美國加州大學攻讀經濟學研究生。1971年學成回國，佐治信忠沒有選擇順理成章地進入三得利，而是進入索尼公司工作，被人笑稱“抱著自家金飯碗到別人家里討飯吃”。

但佐治信忠有自己的考慮：“當時在美國，索尼是唯一知名的日本企業，我要看看他們是如何做到的。”進入索尼后，佐治信忠被分配到電器銷售部門。在外界對索尼的前景一片樂觀時，他卻在第一線發現了問題：“索尼的技術世界領先，但銷售方式卻與一般企業沒什么區別，這樣不好。”多年后索尼陷入經營泥潭，證明了佐治信忠的判斷。

佐治信忠當時負責索尼新型電視機與錄像機的銷售，一套產品的價格高達100萬日元，相當于普通家庭大半年的收入，部門里誰也賣不出去。可是，佐治信忠卻成功賣出了兩套。“他擁有與別人不一樣的嗅覺與判斷，總是能夠找到問題的關鍵所在。”同事這樣評價他。

就在人們以為佐治信忠會一直在索尼順風順水地干下去時，1974年，他返回三得利工作，開始為家族事業打拼。“如果只是為了體現自己的獨立與能力，故意避開家族企業成就一番事業，那是自私。作為家族的一分子，應該有家族使命感，當家族需要時竭盡全力奉獻。這反映了佐治信忠對于自己身份的理性態度。”日本媒體如此評價。

去最艱苦的地方

日本的家族企業有個傳統，繼承人必須從最基層干起，而且往往是哪里最艱苦就派往哪里，初入三得利的佐治信忠也不例外。最初，他在數字成堆的會計部、繁瑣復雜的生產管理部任職，1979年又被派往陷入泥潭10多年的美國分社解救危局。這些都不是容易出成績的地方，而且一不小心就會翻船。用最艱難的環境錘煉繼承人，是日本企業最值得稱道之處。

剛到美國時，佐治信忠面對的是一個巨大的爛攤子。三得利的威士忌從1962年進入美國市場，苦苦奮斗10余年，全國銷量竟然還不到1000箱。在員工們想方設法改進銷售策略時，佐治信忠又發表驚人之語：“這么多年也賣不動，或許不是銷售策略的問題。我們應該試試賣別的產品，反正情況已經這么差了，失敗也不怕。”

這是一個非常大膽的決定。對于日本人來說，在一種產品上傾注無限忠誠，并為之奮斗到底，才是對待事業應有的態度。三得利員工自進入公司，就以生產和銷售威士忌為使命，這種使命感已經融入了他們的血液。而且，三得利威士忌的品質很好。問題到底出在哪？佐治信忠認為，美國已經有了各種各樣上百年的威士忌，消費者早已形成品牌忠誠度，很難選擇來自日本的威士忌。要破解困局，必須改換方向，大膽蹚出一條新路。

佐治信忠決定，把所有資源集中起來銷售新產品，在美國市場上推出具有日本特色的軟飲料“香瓜酒”。自然，從上到下的反對聲排山倒海般襲來。“大家忘記了那句話嗎？去試試。”佐治信忠平靜地回答。果然，“香瓜酒”一經推出，就因口感獨特在美國市場辟出新天地，很快躋身進口飲料前五位，現在每年的銷售量超過15萬箱，成為三得利開拓歐美市場的利器。

信奉“現場主義”

在美國打開市場后，三得利并沒有讓佐治信忠躺在成績上睡大覺。1981年他又被派回日本，擔任大阪分社社長，負責開拓這一競爭最為激烈的市場。到大阪后，信奉“現場主義”的佐治信忠經常到各個酒吧考察，他發現三得利的客戶都以小酒吧為主，雖然合作關系穩定，但銷售空間卻很難大幅提升。于是佐治信忠決定，將大型店鋪作為主攻方向，進一步開拓市場。很快，日本大大小小的酒吧里都擺滿了三得利的威士忌，三得利在大阪地區酒水市場的份額從8%提升到了10%。不過，佐治信忠還是憂心忡忡。

當時，三得利的王牌產品是Old牌威士忌，其銷量已經達到每年1200萬箱，預計將突破2000萬箱。可是，看到到處擺放的Old牌威士忌，佐治信忠腦中卻閃現出一個大大的問號：“如果Old不行了，公司怎么辦？那將是大壩崩塌般的后果。”

于是，佐治信忠開始主導清涼飲料的開拓。1981年，三得利推出烏龍茶，1992年開始發售Boss牌咖啡。果然，佐治信忠的憂慮成真了。隨著市場競爭日益激烈，2001年Old牌威士忌的銷量下降為103萬箱，不到頂峰時期的1/10。幸虧三得利早已有了其它產品作為支撐，才避免了“大壩崩塌般的后果”。

2008年3月，55歲的佐治信忠從堂兄鳥井信一郎手中接過三得利的管理權，成為公司第四代掌門人。在就職演講中，他動情地說：“‘去試試’三個字是祖父對父親說的，現在想起來依然很有力量。” 在新的時代，佐治信忠用自己的親身經歷，為這句話又添上了下半句：“即使失敗了也沒什么了不起的。”

佐治信忠很少參加財經界的各種活動，也基本不接受采訪，外界傳聞他不善言辭。其實，在美國留學過的佐治信忠很善于發表自己的主張。見過他的人評價他說話“生動、有趣、通俗易懂”。員工們都清楚，這位老板無論在什么場合講話，從來都不需要講稿，他會根據現場氣氛做出到位的發言，流暢而準確。之所以很少參加應酬活動，是因為佐治信忠不愿意將時間浪費在“看不到真相的大廳里”。

從普通員工到社長，各種艱難困苦的環境鍛煉了佐治信忠。他始終站在激烈的第一線，敏銳察覺各種危險并快速解決問題；他是“現場主義”的堅定信奉者，不愿意坐在辦公室讓各種數據報表蒙蔽雙眼；他是不破不立的改革者，敢于推倒重來。這些難能可貴的特質，往往體現在白手起家的企業開創者身上。一個“富三代”能成為這樣的人，既是佐治信忠個人的成功，更是整個企業的成功。對于三得利這樣的家族企業來說，百年不倒的秘訣或許也正在于此。