淺談企業風險管理

隨著我國經濟的快速發展，企業經營面臨的內外部環境日益復雜化，新情況新課題不斷涌現，企業生存發展中面臨的不確定因素越來越多，企業必須隨時應對潛在事件可能給企業帶來的種種風險。風險管理是一門新興的管理學科，主要研究管理風險理論的起源，發展及風險評估及應對處理，近些年來發展迅速；目前風險管理越來越受到企業管理當局的重視，被廣泛應用到企業經營管理的各個層面。

我國的風險管理理論的發展和應用落后于歐美等發達國家，這與我國經濟發展所處的階段不無關系。2006年6月國務院國有資產監督管理委員會頒布實施了《中央企業全面風險管理指引》，用以指導中央企業開展全面管理工作，要求中央企業“培養良好的風險管理文化，建立健全全面風險管理體系”。2008年5月本著規范企業內部控制，維護市場秩序和社會公眾利益的目的，財政部會同證監會、銀監會、保監會、審計署制訂了《企業內部控制基本規范》，于2009年7月起在上市公司范圍內全面貫徹實施。2008年下半年暴發的全球金融風暴，給我國企業加強內部控制和管理風險研究敲響了警鐘；企業面對錯綜復雜的生存成長環境，加強全面風險管理已勢在必行，具有重要的現實意義。

一、風險管理的演變

早在遠古時代人類就有了風險意識，風險管理理論和方法伴隨著社會生產力的發展、科技水平的進步而不斷豐富完善，到20世紀50年代風險管理在各個領域引起了廣泛重視，備受關注。企業作為市場經濟的主體要參與競爭，在生存發展過程中會遇到各種不確定的情況，經營企業就是與各種不確定性打交道，就是在經營風險，減少損失趨利避害以實現企業價值最大化的管理目標，概括來看風險管理理論大致經歷了以下幾個發展階段。

1、19世紀末至20世紀初

工業革命以后，法國管理大師亨瑞·法約爾首次將風險管理思想引入企業經營管理中，并對安全職能進行描述。1930年美國賓夕法尼亞大學所羅門·許布納博士在美國管理協會發起的關于保險問題的一次會議上指出：“防患于末然就是最大的保險”，這是現代風險管理的一個重要思想。1931年美國管理協會將保險部門設立為它的獨立機構，進行風險管理研究和咨詢。這一階段安全管理和保險主要針對危害性風險，兩個領域各行其是，溝通并不多。

2、20世紀初至20世紀70年代

第二次世界大戰以后世界政治經濟形勢發生了深刻變化，第三次技術革命大大促進了社會生產力發展，使得企業生產高度社會化，企業規模和資產價值越來越大，企業經營環境更加復雜化，面臨的風險不斷增多，企業對風險管理的內在需要逐漸增加。

3、20世紀70年代至20世紀90年代

1971年布雷頓森林體系崩潰，引起了人們對金融風險的重視，涵蓋危害性風險和金融風險的全方位風險管理逐漸形成。1983年世界各國專家共同討論并通過了“101條風險管理準則”被各國視為風險管理的一般準則，標志著風險管理更加規范化和科學化。1987年聯合國出版了《發展中國家風險管理的推進》以推動風險管理在發展中國家的普及。

4、20世紀90年代至今

20世紀90年代以后，金融衍生產品及交易迅猛增長，金融風險再次引起了人們的高度關注。1997年亞洲金融危機爆發，英國巴林銀行倒閉、日本大和銀行事件等震驚全球的金融機構大案，暴露出金融衍生產品的設計缺陷，監督缺失，這些金融工具通過高杠桿交易功能放大了風險，形成極大的金融泡沫。2007年發生的美國次貸危機給全球金融和實體經濟造成巨大沖擊，面對慘重的后果，各國政府紛紛出臺政策，全力推進全面風險管理。

二、企業風險管理的內涵

風險與企業生存發展相伴相生、形影不離，人類的風險管理意識更是由來已久，現已發展成為包含危害性風險管理和金融風險管理的全方位管理體系。風險管理是現代企業管理的重要內容，其職能在于識別、分析、評價、處理企業面臨的各種風險，降低風險成本以實現企業價值最大化。2006年6月國務院國資委印發的《中央企業全面風險管理指引》指出：企業風險是“未來的不確定性對企業實現其經營目標的影響”。企業面臨的風險可分為戰略風險、財務風險、市場風險、運營風險、法律風險等；根據其能否為企業帶來盈利機會分為純粹風險和投機風險。

《企業風險管理—整合框架》認為：企業風險管理是一個過程，它由一個主體的董事會、管理者和其他人員實施，應用于戰略制訂并貫穿于企業之中，旨在識別可能會影響主體的潛在事項，管理風險以使其在該主體的風險容量之內，并為主體目標的實現提供合理保證。這一定義具有普適性，它從關鍵概念入手為風險管理的應用提供了基礎。從這個定義可以看出：1、企業風險管理是整個企業管理過程的組成部分，作為一個動態過程持續流動于企業之內，貫穿于企業管理的各個方面并由企業內部各個層級的人員參與實施；2、企業風險管理影響員工的行為，企業每個員工都有自己的崗位職責，他們的技能和需求不同，會依據自己的標準對風險進行判斷、評估，并采用不同的應對措施；3、企業生存發展中，某些潛在事件一旦發生會影響到主體目標的實現，風險管理的作用在于識別可能對企業造成影響的事項，并把風險控制在企業風險容量之內；4、要有效發揮企業風險管理的作用，實現企業的戰略目標，必須在企業內部設計一整套有效的管理機制，這些機制應包括環境控制、目標的設置、風險事項識別、風險評估、風險應對、風險控制活動、信息與溝通、風險控制等相互關聯因素。

三、企業風險管理與內部控制的關系

內部控制是由企業董事會、管理當局和其他員工實施的，為保證財務報告的可靠性、經營的效率效果以及現行法規的遵循等目標的達成而提供合理保證的過程。內部控制活動是由控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督等五個要素組成的過程，五要素相互聯系密切配合，已不局限于糾錯防弊，更多是為了保障戰略目標實現、提高組織管理水平而設置的。通過對內部控制定義可以看出：1、內部控制的作用旨在為企業經營的有效性，財務報告的可靠性，適用法律法規的遵循性提供合理保證。2、內部控制確保了企業最高層參與到運行體系中，體現了全員參與、協調一致的理念。員工和環境是企業發展的推動因素，內部控制體系的設計和實施依靠全體員工共同完成。 3、該框架強調內部控制根置于企業經營管理過程中，與企業管理的其他職能交織融合，不是管理工作的“添加物”。

從兩者范疇和構成要素分析，內部控制是企業風險管理的一個組成部分；全面風險管理著眼于企業戰略高度，關注企業的可持續發展和長遠目標實現，使企業關注的范圍更寬、更廣，不再局限于控制方面。同內部控制相比較，風險管理應用于企業戰略制訂，涉及到企業風險偏好和風險容忍度，不同的戰略目標帶來不同的企業風險，同時全面風險管理還包含了管理目標設定、風險評估方法的選擇、管理人員的聘用、有關的預算和行政管理、以及報告程序等活動。

四、企業風險管理與平衡計分卡的區別

全面風險管理與平衡記分卡管理互為補充，兩者具有重合的部分。BSC在集團戰略規劃與執行管理方面發揮著重要作用，目的在于使組織的“策略”轉變為“行動”，在組織內部建立“實現戰略制導”的績效管理系統；實踐中BSC不單純是一個綜合績效評價系統，也是加強企業戰略執行力的有效的管理工具。BSC從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個角度詮釋企業的愿景和戰略，將其分解為可操作、可衡量的經營指標體系，從而有效保證了企業的戰略實施。從以上分析可以看出：兩者都著眼于企業全局層面，關注企業整體戰略，BSC通過綜合業績評價與企業戰略緊密相連，ERM則是通過風險管理；兩者的作用都是提高戰略目標實現的可能性，在貫徹實施過程中都需要有效的信息系統和溝通渠道作為保障；兩者都需要企業高管層自上而下地關注與支持，在企業各個層次、各個業務單元開展活動，要求全體員工參與其中，將員工個人職責與企業目標聯系在一起；兩者的框架均包含目標、層級及具體流程，從目標的設定開始到監督為止；均有持續運行的特性，BSC追求持續的改進，ERM則持續的對管理過程進行評估、監控從而降低企業風險。