洞察中企海外并購新時代

2015年9月24日，波士頓咨詢公司（BCG）在北京發布了最新研究報告——《迎接中國企業海外并購新時代》。該報告對近年來助推中國企業海外并購浪潮的趨勢、發展態勢及政策規定進行了解讀，并詳細分析了中國企業海外并購面臨的挑戰及應對之道。

中國企業海外并購持續升溫

《迎接中國企業海外并購新時代》報告指出，從并購交易數量和規模的增長情況來看，中國企業海外并購正處于蓬勃發展的黃金時期。在2004年至2014年的十年間，中國企業海外并購市場呈現出一派欣欣向榮的景象。在此期間，中國企業海外并購市場規模的年均復合增長率高達35%， 交易數量的年均復合增長率為9.5%。僅2014年一年，中國企業就完成了154起海外并購交易，交易金額高達261億美元。然而“升溫”背后仍有隱憂，中國企業海外并購交易完成率僅為67%，遠低于歐美、日本等發達國家企業的水平。

海外并購目的日益多元化

BCG針對中企海外并購行為的調研結果顯示，過去五年中以獲取能源礦產等戰略性資源為目的的海外并購項目數量占比僅為20%，以獲得技術、品牌和市場份額為目的的海外并購占比卻高達75%左右，這與過去很長一段時間的狀況有所不同。過去，中國企業海外并購大多是由國企為主導的資源驅動型；如今，希望借海外并購之力來獲取市場份額及提升核心能力的民營企業占據的比例越來越大。

現在，中國企業力圖通過海外并購來尋求新的利潤增長點、占領新的市場，以及成為全球競爭的領導者，而不只是為了保障關鍵資源的供應。他們還希望通過海外并購獲取國外先進技術以及寶貴的品牌和海外市場管理經驗。隨著海外并購目的的轉變，能源和資源類并購項目的數量逐漸減少，工業品、消費品、金融以及科技、電信、媒體類并購項目的占比則不斷上升。

什么助推了中企海外并購？

BCG在報告中指出，中國企業海外并購持續升溫是國內外多方因素合力的結果。從國內情況來看，相對寬松的經濟政策以及中國民營企業的崛起推動大量國內企業向國外學習技術和經驗，以及通過海外并購來實現全球擴張。站在全球的視角來看，中國日益提升的國際影響力和經濟實力使不少發達市場賣家認識到與中國企業合作的重要性與優勢。此外，歐元區債務危機為中國企業提供了低價收購歐洲企業的契機，而全球金融危機過后歐洲經濟減速又為中國企業創造了理想的海外投資環境，不僅相對壓低了資產估值，更為未來的經濟增長埋下了伏筆。

中企海外并購還面臨哪些挑戰？

過去，中企海外并購的首選目的地是亞洲，尤其是東亞，因為這與國內在市場環境、文化等方面相對比較接近。而近年來，歐美和北美市場已超越亞洲成為中國企業海外并購的首選目的地。以2014年為例，以歐洲和北美為并購目的地的交易數量占到了中國企業海外并購交易總量的六成左右，而針對東亞等傳統并購目的地的交易數量大幅減少。由于歐美企業在語言、管理方式和企業文化等方面與中國企業差異很大，這對中企做好海外并購提出了很多新的挑戰。BCG認為中國企業在海外并購中面對的挑戰主要集中在三個環節——并購戰略制定、盡職調查和并購后整合等環節。

并購戰略晦澀不清。BCG調查發現，不少中國企業對海外并購缺乏清晰的路線圖，并購目的含混不清，或對協同效應的價值和把握方式了解不足。比如有的企業急于做大做強，未做充分準備就盲目地進行海外并購；有的企業尚未制定好可行的海外并購路線圖，就開始加入海外并購的競爭。

盡職調查欠完善，風險量化成軟肋。中國企業的盡職調查團隊在海外并購中有時會面臨一系列挑戰，如缺乏國際化經驗，對海外商業法律環境和盈利模式了解不多，組織和協調商務、法律、財務、人力資源等盡職調查的能力有限，以及在盡職調查過程中對風險點進行識別和評估的能力欠缺等等。

并購后整合規劃不足。一些企業無法達到預期的并購后整合效果，是因為他們沒有對整合過程進行全面詳盡的思考和規劃，進而導致買家和被收購企業無法在成本和收入協同上達成一致，也無法共享在促銷、產品組合以及供應鏈等領域的最佳實踐經驗。在缺乏協同的情況下，雙方只會將自己現有的最暢銷產品盲目推入對方的銷售渠道，銷售工作很快就會陷入一片混亂的泥沼。產品線合理重組的職責渙散不明，致使責任無法落實到位；如果缺少明確的財務目標和關鍵績效指標，情況還會進一步惡化。

中企如何應對海外并購挑戰？

面對海外并購中出現的多重挑戰，中國企業該如何應對？BCG認為，成功的海外并購項目由厘清戰略、有效執行和能力建設三大關鍵支柱構成?；谶@種判斷，BCG向要做海外并購的中企管理者提出了如下三點建議。

理性戰略是基礎。企業領導人應充分利用內部資源和外部數據處理工具，根據公司愿景和戰略，結合對行業發展趨勢的全面分析（如政策走向、技術發展趨勢、消費習慣變化等），梳理企業海外并購的優先發展領域，并以此為基礎來制定清晰的海外并購戰略。此項戰略應詳細指明企業海外并購的方向，并體現出企業的海外并購理念和思路，包括：企業的海外并購目的是為了進軍新市場、獲取新技術，還是保障關鍵資源的供應？企業尋求通過海外并購進入哪個細分行業？企業在海外并購時重點關注哪些領域？對計劃中的海外并購交易，哪種交易結構和融資方式最為適宜？

有效執行是關鍵。有效執行取決于企業能否有效管理和完善盡職調查、談判和審批流程。企業必須具備識別交易風險、制定決策、規劃與執行并購后整合，以及實現協同效應和業務增長的能力。為了做到這一點，企業高管必須建立有效機制來管理在商業、法律、財務和技術等領域內的盡職調查進程和審查流程。商業盡職調查應專注于標的和潛在市場的吸引力、協同潛力、商業計劃和公司估值，以及并購執行的可行性方面。在管理層審查過程中，識別關鍵利益相關方、制定詳細的溝通計劃，以及精心準備溝通材料是關鍵所在。

建設相關能力并在新項目中加以磨練。從企業的長期發展來看，若要讓并購成為助推公司發展的強勁引擎，企業需要在戰略、組織、流程和管控等領域培養和提升一系列核心能力，以便為海外并購助一臂之力。例如，企業要致力于培養和留住擁有國際化管理專長的高端人才，還應為并購項目建立明確的績效考核體系，確立關鍵績效指標，詳細制定審查流程，并以此為基礎，對參與并購活動的各業務部門、職能部門和個人定期進行考核。