邵揚：蒼繁柳密處顯手段

上藥集團的業務覆蓋藥品研發、制造、分銷和零售全產業鏈，旗下有19家直管企業，300多家子公司，其中大多數子公司都是在發展過程中收購兼并進來的，擁有各自的IT團隊和體系。2010年邵揚走馬上任上藥集團信息技術中心副主任時，面臨的就是這樣的局面。

上藥的集團管理模式是“戰略管控為主，運營管控為輔”。例如，子公司的財務、投資、人力、審計等由集團集中管理，而具體經營則按照業務板塊分類分級獨立進行。因此，由集團戰略部和信息技術中心共同制定的上藥集團IT規劃分為三層結構：集團層面的共享平臺、業務版塊的核心業務平臺、各子公司的屬地平臺。共享平臺上有財務合并、資金管理、全面預算、人力資源管理、協同辦公等應用;核心業務平臺是縱向的制造、銷售等業務板塊的核心系統的整合;屬地平臺則是各子公司的本地化應用。

邵揚的原則是已有系統物盡其用，無法使用的或者與管控要求有差異的再進行調整。在他的規劃中，整個上藥集團的IT建設要走向“有效集中管理”;下屬公司，特別是19家直管二級單位保留自己的IT團隊，但向本單位的最高管理層以及集團信息技術中心負責。

邵揚和他的團隊找到了兩個縱向切入口，一個是資金管理，一個是協同辦公。前者能夠盡快看到收益，對未來的信息化建設有一個正的反饋。“信息化需要成功，成功才是成功之母。”而協同辦公能夠培養集團全員的信息化意識——在一個大型集團，真正絕大多數人能夠共同用到的系統，只有OA。

上藥集團工業板塊的企業有很高的資金余額，而商業板塊的企業則需要大量的現金周轉，資金管理共享平臺上線后，等于在內部形成了金融機構，商業企業可以向工業企業融資，這就告別了過去工業企業的資金躺在銀行里睡覺，商業企業卻要找找銀行獲取高息貸款的局面。

在OA共享平臺層面，邵揚希望不僅僅是為行政部門提供發文、流程、審批等服務，還應當承載一定業務。整個OA的推進已歷時4年，最初從分別來自工業和商業板塊的兩家試點企業開始，隨后推廣到集團直管的10家企業，包括各自旗下的數十家子公司。接著邵揚做了辦公系統移動化的工作，然后將OA與各種業務系統進行了深度的整合、集成，使其成為流程處理的中心。

在這樣的架構下，集團IT部門如何更好的支撐公司的商業發展？邵揚總結為“兩個面對”：對內圍繞“規范、高效、協同、透明”做技術創新，主要體現在共享系統、核心系統的建設上;對外主動尋找突破口，用技術推動業務的發展。“各業務板塊中，工業制造模式相對固化，而零售分銷直面互聯網競爭，新商業模式層出不窮，是技術創新的重點突破口。”邵揚說。目前，上藥已經將服務觸角延伸到醫院內部，幫助醫院管理藥品流通，但相比起來，未來的重點還是在內部資源的整合上。

在邵揚的計劃中，未來制造板塊的采購和營銷也將放到共享平臺之上，使得上藥集團的競爭力可以集中在“一個拳頭”，實現面向產品質量控制的生產平臺的共享。