佘敏：“精耕細作”信息流

2012年底，海爾集團董事局主席張瑞敏提出了海爾轉型的網絡化戰略，具體思想和內容包括“人單合一”、“企業無邊界”、“管理無領導”、“供應無尺度”等。他認為，互聯網時代的企業必須把傳統中間層去掉，海爾的員工要讓用戶而不是企業開工資，他希望海爾的每個團隊都能變成自組織的創客小微。

轉變思維。

這也是海爾流程與系統創新部首席流程官、首席信息官佘敏掛在嘴邊的話。數年前，海爾最為人稱道的是將流程固化到系統中。在佘敏看來，這是企業信息化的范疇，而近幾年，海爾一直在向信息化企業轉型。

企業的業務運轉就像一條河，有其自然規律，人為設計的流程驅動就像給河開了很多溝槽，并不見得合理，也會影響到整條河的生態?！昂铀畱摿鞯侥睦锶?，就讓它流到哪里去?！辟苊舯硎?，這就好比是讓信息和數據自然流轉到它們該去的地方，盡可能減少人為干擾?！霸S多人為添加的流程以及設立的部門，其實是沒有價值的?！?/p>

以海爾的物流配送為例。過去，顧客購買海爾的產品，訂單傳遞到公司后，會有專門的派單人員將產品、車輛、司機一一對應，告訴司機在什么時間將什么貨物運送到什么地方，然后通知商鋪倉儲提前備貨。

從顧客下單到產品送裝完畢，這一系列過程需要多層級的管理人員進行調度與協調。從2014年開始，這些管理人員轉向了更有價值的工作，而顧客在網上下單后，系統會實時將顧客的訂單信息開放給區域內的物流人員。海爾的配送司機們就像出租車司機使用打車軟件一樣，根據自己的配送計劃快速填單、搶單，接下來訂單與配送信息會第一時間傳遞到倉儲部門，物流平臺與倉儲平臺已實現了數據的互通和聯動。

送貨過程中，顧客和送貨司機直接溝通，送裝完畢后，顧客的評價會實時顯示在司機手機的App上，“如果用戶滿意度低，這單就白做了?！辟苊粽f。在此之前，海爾有一個龐大的呼叫中心用來收集顧客提出的需求以及事后的滿意度調查，這些信息的收集和反饋可能需要幾天時間。

以IT創新為支撐，送裝的業務模式被顛覆了。“既然所有的業務信息都可以在平臺上實時顯示，過去起傳遞作用的中間層就不再需要，組織結構由金字塔形轉向了離散，過去按層級分配任務的工作方式沒有了，員工自發搶單，搶單量和滿意度直接關系到其收入的多少?！?佘敏將之稱為破壞式顛覆性創新——流程再造不再是按部就班地梳理業務環節，而是撇開原有流程，打造新的非線性的工作方式。

“信息化企業到底是什么樣的，之前大家都很模糊，現在越來越清晰?！辟苊艉退膱F隊花了很長時間研究“用戶觸點”，包括顧客線上、線下的購買行為，送裝過程，售后和維修等。圍繞這些“觸點”，究竟怎樣變革才能讓顧客更高興、更滿意。

海爾的此類技術創新商業的案例還有很多，佘敏正在主導海爾集團從“流程驅動”轉變為“信息驅動”，從原來以人為索引的流程系統創新，聚焦為以“增值”為導向的數據經營。