房企轉型：跨界叫好難叫座

2015年已經過半，樓市也在跌宕起伏中展現出了眾生百態，從互聯網+到+保險、+金融、+醫療，再到布局大消費、大金融，房企正將觸角伸向各行各業，甚至拋棄房地產主業。但是我們發現，部分主流房企仍然是基于創造價值這一出發點，進行多路徑轉型，“去地產化”并非唯一出路。

江蘇一家原本每年利潤只有一兩百萬的物業管理公司，近兩年做起了代客養花生意，利潤迅速擴大四五倍。通過這一不起眼的業務，該公司掌握了海量的客戶數據，下一步準備利用這些數據，聯絡三甲醫院發展社區醫療服務。他們還希望借助強大的苗圃培育能力進入更多小區，并在形成一定規模后，打造一個面向社區的電商平臺。

這家物管企業的故事，是房企轉型大潮中的一個縮影。截至目前，宣布轉型的上市房企已超過50家。

在轉型方式上，各家房企也是“腦洞大開”，瘦身、分拆、跨界各顯神通。萬達公布的數據顯示，目前萬達百貨累計開店86家，而去年底則為99家，半年時間門店數減少了13家，但收入同比增長了17%；今年上半年，碧桂園、中海等房企先后宣布，計劃分拆旗下業務獨立上市，碧桂園籌劃分拆酒店業務，中海地產宣布將物業管理業務分拆上市；而外界更關心的是房企跨界轉型，如恒大地產擴張礦泉水、糧油等領域，萬達先后將目光投向馬德里競技足球俱樂部、同程旅游等企業，綠地集團則參股了上海市農商行、東方證券等。河南本土地產領軍企業建業也早未雨綢繆，圍繞業主構建起建業大服務體系，并逐步深耕河南縣級市場。

深耕房地產主業

公眾對房企轉型的理解，通常只停留在他們向房地產以外的領域跨界。殊不知，房企的轉型遠非那么簡單。

克而瑞的研究報告稱，房企的轉型路徑，有開發模式、產品戰略、營銷戰略、管理戰略、業務戰略等五個方向。

面對越來越復雜的市場環境，不少房企都由原來“單兵作戰”的開發模式轉為合作開發。上半年，碧桂園與中國中鐵、萬科與萬達等都進行了業務合作，被認為是強強合作的典型案例。

除了在項目開發上更多使用合作方式外，轉向區域綜合開發也是方向之一。區域綜合開發，一般是指房企根據城市的總體建設規劃，配建區域內的基礎設施和公共設施項目，涉及房屋、道路、管網建設等多個方面。向區域綜合開發轉型能夠提升企業土地獲取能力，并能夠把握先機提前在區域布局。同時，因為區域綜合開發涉及范圍廣，無疑為企業提供了新的利潤增長空間，促進房企多元盈利。此外還能夠加深與政府的合作，為企業后續發展提供積累。

綠地的地鐵投資便是其中的典型。通過投資地鐵，綠地可以借助軌道交通獲得更多優質地塊，并且參與到城市的基礎設施建設領域。但是，這種方式對房企的資金實力要求比較高。類似地鐵、高速公路等基礎設施，需要房企在前期投入大量資金，且資金回收期較長。

此外，開發商還可通過由重資產轉向輕資產等方式，實現開發模式的轉型。

但相比開發模式的轉型，房企在產品轉型方面做得更多。比如，從大盤開發轉向小型化。此前，以大盤開發而聞名的碧桂園，目前已開始轉向小型化開發。碧桂園今年4月獲得的上海市嘉定區徐行鎮地塊，土地總面積僅6.24萬平方米。

克而瑞因此判斷，碧桂園的產品正在向小型化轉變。碧桂園方面也在今年6月的一次座談會上表示，一線城市的產品確實不會再像過去那樣走大盤策略。

此外，戶型的調整也是今年開發商轉型的一個趨勢。以原來擅長開發豪宅產品的綠城為例，今年新入市的桃李春風、江南里、楊柳郡、留香園、桃源小鎮五大項目中，楊柳郡主推40平方米、70平方米公寓，桃李春風則是僅83平方米的小戶型。

在營銷方面，開發商大量選擇通過大數據采集，找出購房人群、分析客戶需求、實現廣告投放、完成精準定價和銷售。以中海地產的大數據營銷體系為例，在深圳中海九號公館及濟南中海華山瓏城項目的營銷中，不論是拓客、蓄客、開盤都利用大數據進行客戶鑒別，每個環節都有很高的客戶轉化率。

跨界轉型叫好難叫座

相比開發商上述內生式的轉型方式，業界更關注的是房企在地產業務之外大量開展的其他業務，比如物業管理、社區O2O、家裝、金融、健康養老、能源、農業、文化娛樂等，可謂層出不窮。

克而瑞研究認為，從行業轉型方向看，這些業務多數是未來的發展趨勢，或是企業結合自身優勢拓展的外圍產業，與主業其實是相輔相成的。

事實上，房地產行業的多年發展，已經衍生出了一條龐大的上下游產業鏈，但在很長一段時間里，開發商對這塊蛋糕并不感興趣。若非移動互聯網技術的快速發展，社區O2O可能也不會迅速走紅。

社區O2O爆發力大，但前期投入高，企業難以找到有效的盈利模式；至于家裝行業，市場大，但利潤低，而且和房地產周期息息相關；社區醫療也是投入大，而且品質醫療服務引進難；社區金融服務多為小額理財，規模大，但是難聚攏。

據調查，每家開發商都有自己的業務轉型方向，但都表現得極為謹慎。現階段，大部分都是將轉型業務視為“試驗田”，并未急于推進。一家房企的品牌經理告訴記者，目前企業在這方面的動作很大，有些項目看上去已有成果，但在對外介紹時卻極為低調，因為感覺其中尚存在非常多的不確定性。

房企之所以對轉型如此敬畏，和很多房企上一輪轉型失敗有關。2010年～2013年，就有一部分企業嘗試過轉型，其中不少“主業+房地產”型企業如酒鬼酒、重慶路橋、國棟建設、廣匯股份等逐步剝離了房地產業務。另有一部分“房地產+X”企業如華僑城、萬通地產、世茂股份、冠城大通等，向地產產業鏈相關領域或金融、礦業等轉型。

但轉型結果并不樂觀，旅游地產、養老地產至今仍處于探索階段，具有較強盈利能力、可復制性強的代表性項目非常少；在對行業了解不夠、缺乏專業管理團隊、下游市場不景氣、環保升級和對海外并購風險估計不足等前提下盲目轉型，導致大部分涉礦房企的礦產業務至今也難以貢獻利潤；保障房業務雖然一定程度上對沖了政策風險，但回款壓力一直難以回避；相對來說，轉型金融業的企業通過股權投資，還是獲得了不錯的投資收益。