從記者到電商：互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)必須繞過的6個大坑

四年前，高爾博辭去《東方今報》財經(jīng)記者職務，下海創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)辦鄭州酒類O2O電子商務平臺——酒特賣，半年銷售額達到980萬元，合作門店達50余家。創(chuàng)業(yè)路上，他如何在4年內邁過6個坑？

2011年3月，辦完報社離職手續(xù)，我一頭扎進已經(jīng)注冊1年卻從未正式開展業(yè)務的公司。實際上，注冊公司后的一年時間內，我備受煎熬。創(chuàng)業(yè)的火苗一旦點燃，只能將你撩撥得火燒火燎，躍躍欲試，哪怕是飛蛾撲火也要縱然一試。

從2011年3月到2015年9月，4年半的時間，看上去我們只做了一件事——電子商務。實際上，走過很多彎路。即使在上個月，我們仍然在犯錯。不過，與剛開始上路時擔心犯錯相比，現(xiàn)在已經(jīng)把犯錯當作公司的常態(tài)。

2014年7月，當河南省商務廳授予厚樸電子商務“河南省電子商務示范企業(yè)”的榮譽時，我心里是五味雜陳。之所以拿到這個榮譽，離不開公司過去三年對河南傳統(tǒng)企業(yè)轉型電商的積極探索。然而，榮譽之后，是新的開始。

因為，我當時已經(jīng)決定在未來1年時間內，逐漸將公司的業(yè)務從服務傳統(tǒng)企業(yè)電商運營轉型到“自有品牌和自營平臺”這個方向上來。這一步跨越實在太大，基本上相當于重新創(chuàng)業(yè)。這一步，前方是陷阱還是坦途？

仍然未知。

或許，陷阱才是創(chuàng)業(yè)的常態(tài)，坦途反倒是創(chuàng)業(yè)的幸運。這個時候，讓我來細數(shù)下我這4年半來遭遇的那些“坑”。

第一坑：現(xiàn)金之坑

——破解：無賬期，快周轉

2011年，在河南做電子商務服務的企業(yè)還很少，這給了厚樸電子商務野蠻成長的機會， 到了2013年上半年，厚樸電子商務的服務客戶包括思念、杜康、少林寺、福晶園、好嘉利、賴世家等食品酒水企業(yè)，團隊擴展到30余人。

野蠻成長的同時，我們也遭遇了現(xiàn)金流吃緊的“痛”。

當時，我們和企業(yè)合作是代運營服務模式，幫助企業(yè)做電子商務渠道，流水什么的都回到企業(yè)賬戶，而前期一些推廣費用則由我們墊付。對于企業(yè)而言，基本上沒有風險，對于我們而言，基于經(jīng)驗，還能保證項目的盈利性。

然而，盈利只是財務上的，在運營上，因為合作企業(yè)規(guī)模較大，賬期拖得比較長，前期我們投入人力、營銷等，后期回款卻一拖再拖。有時候，碰上合作企業(yè)的財務總監(jiān)休假，我們都得等上十幾天甚至一個月。

2013年10月，公司最困難的時候，一位同事從自己家里拿出來錢給公司員工發(fā)工資。

到了這個時候我才明白，現(xiàn)金流比利潤還重要。

不過，這個錯誤后來又犯了一次。2014年備戰(zhàn)“雙十一”，倉庫備貨200多萬元，當時預計銷售額達200萬元以上。然而，“雙十一”當天僅僅實現(xiàn)了75萬元的銷售額，庫存達到了空前的150萬元。這些庫存幾乎是公司全部的可用資金。

賬期、庫存，成為我后來經(jīng)營中最警惕的問題。

第二坑：情懷之坑

——破解：先找到生存基礎

2013年，企業(yè)電子商務服務這塊業(yè)務穩(wěn)定的時候，我和合伙人決定啟動特色河南網(wǎng)項目。出于“讓河南優(yōu)質產品惠及億萬網(wǎng)購者”的情懷，我們投資近百萬元做了特色河南網(wǎng)，當時的考慮就是“為河南農業(yè)做點事兒，為河南農民做點事兒”。

在當時給河南省商務廳的調研報告中，我們寫道：“特色河南網(wǎng)試圖用電子商務手段解決農產品流通的問題，尤其是特色農產品。新疆等地農產品網(wǎng)絡熱賣給我們很多啟示，我們考慮能否將河南特產也打造成為網(wǎng)絡熱銷的爆款，為河南農業(yè)盡綿薄之力。”

按照我們的規(guī)劃，2013年啟動的特色河南網(wǎng)，通過匯集河南特色農產品，形成獨立的渠道品牌，通過淘寶網(wǎng)成熟的分銷經(jīng)驗與淘寶、京東等運營經(jīng)驗，將河南農產品推向全國。這是我們擅長和熟悉的渠道。

我們推算，2013年全年，特色河南網(wǎng)能帶來1500萬元的流水。然而，事實并不像預期的那樣，特色河南網(wǎng)前前后后投了百十萬元，日均銷售額始終沒有跨過1萬元。有的時候甚至連一單都沒有。

這一課告訴我，光有情懷是不夠的。農產品尤其是特產，消費頻次較低，品牌化程度低，這些都讓前期的推廣存在巨大的難度，情懷能給創(chuàng)業(yè)者前進的精神動力，卻給不了創(chuàng)業(yè)者生存的物質基礎。

第三坑：合伙之坑

——破解：換位思考，換位兌現(xiàn)

如果說所有的陷阱中，最難處理的是哪個？就是合伙人這個。

從2011年到2013年，我有過3次合伙經(jīng)營的經(jīng)歷，公司最早是鄭州厚樸管理咨詢有限公司，和高中同學一起成立的。后來遇到第二個合伙人，收購了厚樸咨詢，我到新的公司任運營總監(jiān)。后來因為經(jīng)營理念分歧太大，我辭職和兩個朋友合伙重新開始注冊公司，這就是厚樸電子商務。

和高中同學合伙被收購，因為后來的合伙人是個較為成熟的經(jīng)營者，同時，我對自己管理公司的能力深深懷疑，因為創(chuàng)業(yè)前只干過記者，不懂公司運營和管理，這個自卑的心結一直困擾了我兩三年。

與后來的合伙人分歧，主要是業(yè)務上的。合伙人是通信技術出身，又做過兩家門戶網(wǎng)站運營，偏向于將電子商務理解為“互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)”，而我理解為零售業(yè)。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)做通路，零售業(yè)就是買賣，一個靠燒錢做規(guī)模，一個靠省錢壓成本。

兩人溝通多次，我“一不能帶走人，二不能帶走項目”離職，重新和兩個朋友創(chuàng)辦厚樸電子商務。2012年年底籌辦，2013年3月注冊，6月底已經(jīng)簽約7家客戶，發(fā)展頗為順利。也就是這時候，我們啟動了特色河南網(wǎng)。這也是我們3個人一開始合作的初衷。

然而，2013年7月，競標淘寶網(wǎng)特色中國河南館落敗，此后3個月，特色河南網(wǎng)自身運營一直停滯不前，這讓我們3個人合伙的基礎動搖。溝通了一個月，我在后來的半年時間內，分別以原價和溢價的方式回購了股份。

三次合伙人到現(xiàn)在都還保持著朋友關系，其實，每次處理的時候都擔心處理不好，導致朋友和生意都沒得做。不過，在這個過程中，我的原則就是“要想公道、打個顛倒”，比如，我開價回購你的股份，你也可以按照同樣價格回購我的。

第四坑：團隊之坑

——破解：找心智成熟的人

與合伙人相伴的，還有團隊的問題。從我個人的經(jīng)歷而言，如果創(chuàng)始團隊沒有經(jīng)過長期的磨合和溝通，是很難形成真正的團隊的；如果在創(chuàng)業(yè)之后磨合，這種磨合成本也是一般創(chuàng)業(yè)承受不了的，因為，不太可能一次就能磨合到位。

對于創(chuàng)業(yè)公司而言，互補性的創(chuàng)始團隊是可遇而不可求的，不僅是業(yè)務互補，性格互補更難得。與其等待這樣的創(chuàng)始團隊，不如自己先開始走。我覺得自己開始創(chuàng)業(yè)的時候，心智極其不成熟，妄想太多，“三年成形、五年上市”這樣的大話都會說。

其實，越往后走，心智成熟度是判斷合伙人和團隊核心成員的最重要的指標。心智成熟，對創(chuàng)業(yè)的艱巨性有心理準備，不會奢想一兩年如何大成，個人換房子換車；心智成熟，對自己的付出有價值判斷，不會對偶爾的誘惑心動不已，掉隊離開參與的項目；心智成熟，對自己的生活有保底的安排，不會孤注一擲賭身家，什么時候也不至于靠賣房子賣車來支撐。

另外，對于公司的創(chuàng)始人而言，一定要明白自己對創(chuàng)始團隊的價值。今年創(chuàng)始團隊的兩個骨干離職，讓我反思：自己沒有帶領他們成長。創(chuàng)始人的責任之一就是教練，帶著年輕的團隊一起成長，沒有嚴苛的要求和不斷的培訓，即使是上進的個人也會選擇安逸。

第五坑：融資之坑

——破解：盡可能不融資

現(xiàn)在對于創(chuàng)業(yè)團隊，好像第一件事就是融資。2013年厚樸電子商務重新開張之初，就準備融資。原因很簡單，因為我們3個合伙人總共投入也不過60萬元，也就是支撐半年左右的資金量。當時3個人分工，我的主要責任就是融資。

沒有創(chuàng)業(yè)的時候，幾個資產頗豐的朋友都表示支持，雖然沒有明確說投入多少。這也是我覺得自己心智不成熟的地方，等拉起了團隊要干事，去找這幾個朋友拉投資的時候，他們都沒有投。后來我給準備創(chuàng)業(yè)的同事或者同學說，無論多少人看好你，都不要盲目，那個愿意給你真金白銀的才是“真愛”。

當時，我還參加了媒體和中介機構舉辦的兩次融資對接會，也沒有談出什么結果。后來感覺公司還是要把核心競爭力做出來，于是，專注于業(yè)務。再后來，兩個合伙朋友退出，我借錢回購他們二人的股份。

2014年年初的時候，朋友介紹一個廣告公司的老板談投資，因為這個公司想從媒體廣告代理轉型做電商。談了4個多月，從開始的全資收購，到后來的控股，再到后來的參股、合作。

這個過程中，從對方對厚樸電子商務的價值判斷中，我也了解到，別人看你的公司，并非像自己看自己兒子一樣，是個金寶貝。同時，也開始有意識地調整經(jīng)營模式，盡可能不讓自己陷入到資金依賴型的商業(yè)模式中去，盡可能不融資。否則融資過程太浪費時間，太浪費精力。

第六坑：業(yè)務之坑

——破解：少就是多，切口要小

最后說業(yè)務，厚樸電子商務過去4年有3年都在做企業(yè)電子商務代運營服務業(yè)務。2013年年底的時候，公司規(guī)模從33人縮減到8人，業(yè)務也砍掉了絕大多數(shù)，僅留下兩個項目。到2014年年底的時候，銷售額比2013年增長了近6倍。

不僅僅是銷售額的提升，利潤率、動銷率、資金周轉率都大幅提升。我這時候才明白，沒有橫空出世的行業(yè)，一切創(chuàng)新類企業(yè)都得在不同階段為自己找到不同的價值坐標，用作參照自己的運營效率。

之前過分強調電子商務的互聯(lián)網(wǎng)屬性，其實最根本的還是零售業(yè)的屬性，就是成本控制、運營效率和客戶體驗。無論京東還是沃爾瑪，這三個都是核心。

2014年之后，公司不再接企業(yè)代運營服務業(yè)務，轉型只做自有渠道，保留了天貓和京東的部分自營店鋪，并在今年年初開始“酒特賣”項目。酒特賣項目是我們根據(jù)多年電子商務運營經(jīng)驗，籌建的酒類O2O（線上線下）平臺。

今年1月，酒特賣上線一個月，銷售額即突破100萬元，到了6月底，運營半年的酒特賣銷售額突破1000萬元。7月，酒特賣開放線下門店合作，到9月初，合作門店從成立之初的1家拓展到10多家。預計，到今年年底，酒特賣銷售額將達2500萬元左右，合作門店全面覆蓋鄭州城區(qū)。

對于創(chuàng)業(yè)公司的業(yè)務，我粗淺的經(jīng)驗是：“布局要大，切口要小。深度思考，快速行動。”布局要看市場規(guī)模，切口要看市場痛點，做酒特賣，就是看到酒水市場規(guī)模極大，價格仍然是個痛點，于是開始酒特賣，只做了10個品牌的28款白酒作為切入口。

我對團隊說的最多的就是“少就是多”，產品不要多，營銷動作不要太多。提供性價比最高的產品，控制好運營成本，以極低的運營成本和相對低的營銷成本，在鄭州酒水流通市場來一場輕襲戰(zhàn)。

（本文摘自微信公眾號《豫記》）