胡葆森：在轉(zhuǎn)型中發(fā)展，在發(fā)展中轉(zhuǎn)型

“凡為外所勝者皆內(nèi)不足，凡為邪所奪者皆正不足”。如果企業(yè)現(xiàn)在面臨很多困難，外界形式的變化壓迫著無法生存，那還是因?yàn)樽约旱膬?nèi)功不足；如果你是被其他的行業(yè)擠壓，抵擋不了新興行業(yè)的沖擊，有生存的危機(jī)感，那還是因?yàn)樽约涸瓉淼闹鳂I(yè)做的還不夠強(qiáng)。

企業(yè)要轉(zhuǎn)型的幾點(diǎn)原因

轉(zhuǎn)型的原因主要有以下幾點(diǎn)：首先客戶的需求在調(diào)整。比如房地產(chǎn)業(yè)，過去的二十年，大家都是覺得住房小，想換個(gè)大的；或者原來的房子太久，想換新房。原來大家入住小區(qū)之后，需求也比較單一，只要提供保安、保潔、綠化這些基礎(chǔ)服務(wù)就行了。現(xiàn)在人們生活水平提高了，有了家政服務(wù)的需求、有就餐的需求、有接送快件的需求，有各個(gè)族群更多的生活多元化的需求，文化、旅游、孩子的教育等。各行各業(yè)客戶的需求更加多元，也在不斷地升級(jí)，所以給原來的企業(yè)和經(jīng)營(yíng)提出了轉(zhuǎn)型的要求。

其次是互聯(lián)網(wǎng)的沖擊。互聯(lián)網(wǎng)的沖擊是全方位的、多方面的，不是單一地對(duì)制造業(yè)、單一地對(duì)物流業(yè)、單一地對(duì)金融業(yè)的沖擊。它是一種技術(shù)，甚至是一種思維方式。現(xiàn)在企業(yè)思維的出發(fā)點(diǎn)必須圍繞著客戶，把客戶變成用戶、把用戶需求的多元化和升級(jí)當(dāng)成所有產(chǎn)品創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn)、當(dāng)成整個(gè)企業(yè)的方向轉(zhuǎn)型的前提。

還有就是經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。制造業(yè)等行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了產(chǎn)能過剩的階段。

而全球經(jīng)濟(jì)一體化的來臨，也是企業(yè)要轉(zhuǎn)型的主要原因。

企業(yè)該如何轉(zhuǎn)型

首先，思維方式的轉(zhuǎn)型。如果還停留在過去一二十年的傳統(tǒng)的思維方式，那就很難應(yīng)對(duì)轉(zhuǎn)型的需求。因?yàn)槠髽I(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置、制度設(shè)立都是圍繞著原來的思維方式。原來是集團(tuán)做出決定向下傳達(dá)，現(xiàn)在要讓一線指揮員決策，反饋給集團(tuán)，集團(tuán)來提供保障。比如房地產(chǎn)業(yè)要從產(chǎn)業(yè)思維向金融思維轉(zhuǎn)變。由B2C（企業(yè)做東西推銷給客戶）向C2B（從客戶的需求來研發(fā)產(chǎn)品）轉(zhuǎn)型。

其次，圍繞既有的資源。轉(zhuǎn)型不是轉(zhuǎn)行，先把既有的資源梳理一下，比如建業(yè)有200萬球迷、12萬戶業(yè)主、1萬多幼兒園學(xué)生和他們的家長(zhǎng)、一萬多員工、十五萬建筑工人。

第三，在相關(guān)的產(chǎn)業(yè)鏈上進(jìn)行調(diào)整。原來建業(yè)的景觀園林業(yè)務(wù)，一半自營(yíng)，一半由合作伙伴在做，加在一起有5個(gè)億的業(yè)務(wù)。能不能把這些業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，在新三板上市？再比如家裝業(yè)務(wù)，原來只做毛坯房，后來做精裝修房，但還做不到掂包入住。建業(yè)現(xiàn)在不僅有硬裝，還有軟裝，不僅有家具，連電器都有，可以真正做到掂包入住。把產(chǎn)業(yè)鏈上客戶的需求用金融、互聯(lián)網(wǎng)思維進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

在發(fā)展中轉(zhuǎn)型，發(fā)展是轉(zhuǎn)型的前提，主業(yè)做不好就談不上轉(zhuǎn)型；在轉(zhuǎn)型中發(fā)展，在鞏固主業(yè)的基礎(chǔ)上轉(zhuǎn)型，通過轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)新的發(fā)展。