大象的倒下與螞蟻的突變

大象的不斷倒下和螞蟻的快速崛起，正成為這個時代的標簽，甚至成為一種常態。

柯達、摩托羅拉、諾基亞這些大象級企業的倒下，不會是這個時代的終結，而是剛剛開始。

像小米這樣的企業，快速從螞蟻成為大象，幾年時間走過了傳統企業幾十年的路子，也不會是個案，而是一種典型現象。

“我們做錯了什么？”當諾基亞發出這樣的疑問時，說明他們死得不甘。這樣的聲音，相信很多大象倒下時，都曾經自問過，只不過諾基亞公諸媒體了。

那些倒下的大象，“他們做錯了什么？”那些崛起的新貴，“他們做對了什么？”這就是我們想回答的問題。

這是一個時代的問題，時代的問題，要獲得劃時代的答案。

在企業界，實踐總是超前于認知。上述案例，就明示對價值實踐的認知，我們才剛剛開始。

不同尋常的案例

先讓我們從一些典型案例中尋找蹤跡吧！

案例1：華為。華為的任正非談到“未來的戰爭是‘班長戰爭’”。華為過去二十幾年一直采取中央集權的管理方式，為什么要中央集權呢，就是要組織集團沖鋒，為什么要集團沖鋒，因為我們火力不強，所以要集團沖鋒，搞人海戰術，近距離地集中火力。而今天，我們的作戰方式已經改變了，怎么抓住戰略機會點？這二十幾年來我們向西方公司學習已經有了很大的進步，有可能一線作戰部隊不需要這么龐大了。流程IT的支持，以及戰略機動部門的建立，未來有可能通過現代化的小單位作戰部隊在前方發現戰略機會，迅速向后方請求強大火力，用現代化手段實施精準打擊。

請注意，華為任正非的上述講話中，關鍵詞是“班長的戰爭”，這是對傳統組織和決策體系的顛覆性認識。過去講“班長”，指的是最小的作戰單元，現在講“班長”指的是最小的戰略單元。

案例2：海爾。海爾的張瑞敏一直在堅定地推進“內部SBU”，強調每個人都是一個SBU（戰略經營單元），后來又提出“人單合一”。

2014年，張瑞敏在海爾內部年會上，首次對外界宣布，海爾基于互聯網思維下的“三化改革”——“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”改革——啟動以來，海爾旗下近千個小微組織，就開始了一場內部“競賽運動”。 “半年之內，必須有新項目冒出來！”最先涌現出來的似乎是一個當初并不起眼的“小微”——雷神。這個由三位“85后”男生——李寧、李艷兵和李欣——發起的海爾內部創業組織，主攻產品是游戲筆記本電腦。

請注意，張瑞敏最初強調的是不脫離正常經營的內部SBU，現在強調的是可以脫離現有經營的創業型的SBU。

華為和海爾的案例強調一點，公司未來只是員工創業的平臺，是內部誕生新戰略單元的孵化器。

案例3：蘋果。在組織架構上，蘋果可以看作是三家公司。在最上層，蘋果是一家小公司、一個決策和創新團體。這一團體由多名具備專業知識的高管組成，負責蘋果的產品和職能。他們在加州庫比蒂諾市生活和工作，圍繞在喬布斯和庫克身邊。這一團體的成員負責不同的事務，如果表現不佳有可能被解雇。他們之間的級別體系已經扁平化，但是當他們做出決策并發布命令時，他們希望命令被不加懷疑地完全執行。他們沒有興趣在公司內看到許多不同的創新，而員工也不被允許采取不同的做法。在這一小團體中，“人才密集”原則發揮作用。通過使一些充滿才華的人努力工作，你不僅可以出色地完成工作，也可以減少因為辦公室政治帶來的內耗。

蘋果內部的第二家公司包括了4.6萬名其他全職員工，其中大部分人負責營銷和銷售。

第三家公司則包括蘋果位于亞洲的許多代工商，例如富士康，這家公司基本上是由庫克創造的。作為一名供應鏈專家，他于20世紀90年代末推動了蘋果的制造外包，并與許多代工商建立了良好的關系。這使蘋果避免了庫存方面的成本。不過，在這一方面的管理與蘋果第一和第二家公司完全不同。

請注意，蘋果創造力的核心在最上層，由于IT業產品生命周期很短，所以，最高管理者直接參與技術與產品研發，并允許技術人員獨立創意。對于技術和產品創新，這些非常重要。

案例4：谷歌。谷歌最神秘的是它的“X實驗室”，這是谷歌公司最神秘的一個部門，位于美國舊金山的一處秘密地點。該實驗室的機密程度堪比CIA，僅少數幾位谷歌高層掌握情況，在其中工作的人，都是谷歌從其他高科技公司、各大高校和科研院所挖過來的頂級專家。谷歌的X實驗室在聯合創始人布林的帶領下開發過谷歌眼鏡和無人駕駛汽車等項目。

“X實驗室”有一份列舉了100項未來高科技創意的清單，多數與現有主業無關，部分項目包括太空電梯、物聯網、機器人等。

谷歌技術人員有一項特權，即所謂“20%項目”，就是指谷歌公司允許員工拿出20%的工作時間，用來做本職工作以外的項目，這樣就能開發出更多種類的產品。對于這些準意義上的“額外產品”，谷歌一般是在公司內部使用，但少數“20%項目”已被谷歌對外發布，并受到了用戶的熱烈追捧，其中就包括Gmail、谷歌新聞服務、Google Talk和社交網站Orkut等。

谷歌“20%項目”就是確保谷歌能夠在公司選定的技術方向之外，發現新的技術方向。

競爭者與毀滅者

過去，企業關注競爭者;現在，企業關注毀滅者。原來是競爭者眾多，企業成長的路上障礙重重;現在是毀滅者眾多，企業成長的路上都是地雷，一不小心就毀滅了。

什么是競爭者？在同一條路線上比賽，就是競爭者。

什么是毀滅者？在不同的路線上比賽，最后廢掉了原來的比賽線路，這就是毀滅者。

競爭者，往往是等量的，顯性的;毀滅者，往往是不等量的，微小的，隱性的。毀滅者之所以更可怕，就在于它不像競爭者那么引人關注。

在相對穩定的格局之下，危險主要來源于競爭者;在劇烈變化的時代，危險主要來源于毀滅者。

以往，無論是戰略、戰術、管理、營銷，都是基于競爭的，是對環境研究和競爭對手研究的結果。競爭的基本思維就是“獲得競爭優勢”，可資利用的資源，不外乎是建立在資金、品牌、技術、管理和營銷手段上的優勢。

在競爭思維之下，建立了兩種基本競爭思維，一個是競爭優勢的思維，意在利用一切資源強化競爭優勢，制造競爭壁壘。世界500強，品牌TOP100，都是這種思維的表現;另一個是定位思維，定位思維之所以是偉大的營銷思維，就在于它明知落后者很難建立競爭優勢，于是要定位，或者區隔，或者站在成功者的對立面，總之，就是重新找個坐標，在人們心理上營造“第一”的感覺，然后說，你是可樂飲料第一，我是非可樂飲料第一，本質仍然是競爭優勢思維。

中國式營銷與上述兩者均不同，它是在競爭優勢和定位均難以成功，所有方面均處于劣勢的情況下的“不對稱競爭”，就是“你打你的，我打我的”，競爭優勢者的節奏被打亂。當然，“不對稱競爭”總體上也可以歸類為競爭思維。

毀滅者初期往往另辟蹊徑，根本不引起對手的注意，但卻在不知不覺中顛覆了對手。比如，馬云幾乎最初不被任何傳統的行業領袖所關注，更沒有把他當作競爭者。然而，馬云卻是毀滅者，他讓所有企業建立的競爭優勢毀于一旦。

企業在競爭過程中不斷積累資源，然而，毀滅者卻能讓資源瞬間歸零，甚至沒有反應和糾錯的時間。

過去，競爭的主戰場是行業領袖建立的跑道，其他企業也跑在這個跑道上，大家在同一條跑道上競爭，相互熟悉?，F在，有人建立了新跑道，初期不引人關注，被邊緣化。后來突然成為主跑道，原來的主跑道慢慢被拋棄了。

過去，我們講創新是把雙刃劍，是“創造性的毀滅”。過去更多看到了創造的一面，即創造一個新產品，增強了競爭優勢。過去，創造的那個新產品，或許只是增加了一個單品而已，在整體競爭格局中無足輕重?，F在的創造性毀滅，更多的是在毀滅，不僅僅是創造一個單品，而是毀滅一個企業。因為過去的創造是有邊界的創新，即使有創造，但孫悟空逃不過如來佛的手心;現在的創新是超越邊界的創新，創造一個新企業，毀滅一個傳統企業。

毀滅者的作用如同“炸彈”“地雷”，成本不高，但威力不小。

關注競爭，企業通常知道競爭對手是誰，會給予特殊的關注，或者會采取相應的措施;而毀滅者，卻往往并沒有被視為平等的對手，甚至被不屑一顧。這就像埋在路上的“地雷”，并沒有人留下地雷的標簽。（請期待下期《顛覆與突變的時代》）

編輯：嘉文380373587@qq.com