年年發(fā)愁年年發(fā)

確定是否及如何發(fā)放年終獎，首先還是要分析企業(yè)經(jīng)營的基本面，如此才能發(fā)揮年終獎的激勵作用。

新年到來時，職場人士的神經(jīng)都被兩件事牽引著：一是在哪兒過年，二是能領(lǐng)多少年終獎回家過年。

黃總是一家擁有近千人的民營光伏生產(chǎn)企業(yè)的當(dāng)家人，由于2014年春節(jié)回款不好，咬牙給每個員工多發(fā)了一個月的薪水作為2013年的年終獎，結(jié)果中層干部走了近四分之一，不少骨干技術(shù)員也跳到了競爭對手的公司，要不是2014年政策回暖，加上高薪挖了一批業(yè)內(nèi)熟手加盟，公司可能早都已經(jīng)停擺了。

2014年，黃總公司的收入將近4億元，比去年幾乎翻了一番，利潤也很可觀，但是如何發(fā)好2014年的年終獎卻成為他的新難題：發(fā)少了，擔(dān)心和去年一樣傷了公司的元?dú)?發(fā)多了，又擔(dān)心明年業(yè)績波動無法平衡。可見，對于老板們而言，年終獎可謂是年年發(fā)愁年年發(fā)。

年終獎從哪兒來

第一種是公司一路高歌猛進(jìn)，除了固定薪水，再給為公司做出貢獻(xiàn)的員工派發(fā)紅包。這種方式在發(fā)展中的企業(yè)最常見，員工對于這樣的“胡蘿卜”吃得心安理得。這是黃總2014年的現(xiàn)狀。

第二種是公司發(fā)展乏善可陳，也沒太多結(jié)余，但不比創(chuàng)業(yè)初期大家能激情萬丈拿低薪。如果不想人去公司空，只能跟風(fēng)發(fā)放年終獎，最痛苦的是這些掌舵的老板們。2013年黃總在這方面吃過大虧。

第三種則是公司業(yè)績下滑，人心渙散，全指望年終獎能夠穩(wěn)定軍心、激發(fā)斗志，這樣的企業(yè)只能集中資源重獎核心骨干。

不論哪種情況，企業(yè)經(jīng)營的基本面最關(guān)鍵。年終獎其實(shí)應(yīng)該從市場的增量中來，首要前提是提高公司的收入和利潤規(guī)模。

年終獎發(fā)多少

很多企業(yè)特別是外企，喜歡簡便易行的“12+N”模式，除了12個月的固定工資，多出來的N則根據(jù)公司的總收入來確定基數(shù)，再根據(jù)年終或平時考核的結(jié)果來確定系數(shù)。很多企業(yè)里N=0的員工，春節(jié)后基本上都得走人，這種“潛規(guī)則”讓年終獎已然成了風(fēng)向標(biāo)。3年前，一汽大眾發(fā)放相當(dāng)于27個月工資的年終獎，讓汽車時代的人們艷羨不已，當(dāng)然也充分體現(xiàn)了企業(yè)的盈利能力和品牌宣傳意識。

很多企業(yè)崇尚多勞多得，針對業(yè)務(wù)部門的激勵，其實(shí)就是業(yè)績提成性質(zhì)的獎勵，做得好就盆滿缽滿地開心過年，做不好只能財心兩傷;針對職能部門，也有20%～40%的權(quán)重與公司經(jīng)營效益掛鉤，讓員工既分享公司的發(fā)展成果，也承擔(dān)公司的經(jīng)營壓力。不過老板們的苦衷在于，年終獎一旦發(fā)得過多，業(yè)務(wù)大拿們可能會另立山頭，特別是在一些進(jìn)入門檻比較低的行業(yè)。

也有企業(yè)選擇紅包性質(zhì)的年終獎，這樣做的企業(yè)平時發(fā)給員工的薪水一般都不會落后于行業(yè)平均水平。如果既沒有事先約定，又想起到激勵作用，這種做法并不具有持續(xù)性和可衡量性，在具備一定規(guī)模的中小企業(yè)中已被慢慢拋棄。

年終獎如何發(fā)

雖然密薪制很普遍，但悄悄發(fā)年終獎是最不明智的做法，因?yàn)榻疱X的激勵效應(yīng)很難持久。其實(shí)有沒有年終獎，本身就是一種激勵。拿到年終獎的人會感到有面子和成就感，而那些有自尊心、追求上進(jìn)的員工以及混日子的員工也會有觸動。從這個角度看，年終獎的發(fā)放形式和金額同等重要，甚至更重要。

其一，可以根據(jù)公司制定的激勵機(jī)制核算好每個人的年終獎數(shù)額，或是核算到部門再進(jìn)行二次分配。兩者的區(qū)別在于考驗(yàn)中層的格局和管理能力，這種發(fā)放方式在國企中比較常見。從減輕稅負(fù)的角度看，年終獎一次性發(fā)放能享受稅率上的政策優(yōu)惠，已成為優(yōu)選;從員工績效效果看，越來越多的企業(yè)在降低年終獎的收入占比，轉(zhuǎn)而采取績效獎金的方式，比如按照4∶3∶3的比例發(fā)放固定工資、績效獎金、年終獎。其中，在季度考核后發(fā)放績效獎金，不但激勵的時效性更強(qiáng)，而且也能督促員工平時認(rèn)真工作，同樣具有可行性。

其二，可以在確定好發(fā)放額度后，在中高層經(jīng)營管理會議上，結(jié)合公司業(yè)績完成情況和部門績效表現(xiàn)，公布各部門的年終獎發(fā)放情況，這樣的“開誠布公”明確了激勵規(guī)則——想要得到、先要做到，有助于推動中層們理解和接受來年的業(yè)績目標(biāo)。這種方式適合傳統(tǒng)行業(yè)，可以和新一年度的部門目標(biāo)責(zé)任書的簽字一起進(jìn)行，減少了公司和部門之間就業(yè)績指標(biāo)討價還價的博弈。

其三，還可以在回顧全年工作、全員集體聯(lián)歡的年會上，將年終獎作為重頭節(jié)目，在表彰和鼓勵先進(jìn)的同時，讓年終獎成為一種集體狂歡。不久前在溫州一家公司的年會上，優(yōu)秀員工可以在一個放滿百元大鈔的箱子里徒手抓錢，這種更有趣味的年終獎規(guī)避了如何分配的難題，在新媒體的傳播助推下，還為公司品牌做了一次免費(fèi)宣傳。

隨著“90后”步入職場，那些身居管理崗位的“60后”“70后”們突然發(fā)現(xiàn)，自己和這些年輕人的想法真真是有代溝了。2014年春節(jié)前，騰訊推出微信紅包，其中有很多小微企業(yè)主和互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都用搶微信紅包的方式派發(fā)了年終獎，既有料又有趣。

年終獎的未來走向

激勵始終是人力資源工作的重點(diǎn)之一，工資、績效獎金、福利、年終獎、股權(quán)激勵，都是企業(yè)發(fā)展到不同階段的激勵工具。所以，確定是否及如何發(fā)放年終獎，首先要對企業(yè)的經(jīng)營管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，找到適合企業(yè)發(fā)展階段的激勵工具，清晰界定年終獎在其中的激勵作用。前面提到的黃總，現(xiàn)在面臨的問題就是要穩(wěn)住中層和骨干人員，最終黃總將年終獎分成了兩部分，50%以現(xiàn)金形式當(dāng)年發(fā)放，另外50%折算為第二年的分紅權(quán)，而且他還對個別崗位調(diào)整了先后發(fā)放的比例關(guān)系，明確了公司今后三年的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度績效目標(biāo)。

海爾在進(jìn)入2014年后，戰(zhàn)略推進(jìn)的主題顛覆為“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”，其中頗具創(chuàng)新的是鼓勵員工以小微企業(yè)的形式展開內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，激發(fā)員工的創(chuàng)造力。因此，挖掘年終獎的效力，還可以考慮公司的人才和資源水平選擇發(fā)展方向，通過將年終獎轉(zhuǎn)化為孵化基金的形式，扶持更多的人才和項(xiàng)目轉(zhuǎn)換成業(yè)務(wù)部門，繼而結(jié)合其他組織變革，推進(jìn)業(yè)務(wù)部門向自負(fù)盈虧的事業(yè)部發(fā)展，最終走向控股公司制。

年終獎不是熱點(diǎn)問題，但的確是難題，員工和老板各自有不同的關(guān)注點(diǎn)，歸根結(jié)底，在企業(yè)中提倡“用業(yè)績證明實(shí)力，用結(jié)果證明能力”的正向績效觀和激勵觀才是根本所在。