年終獎的一二三四

每次年終獎的發放都是在考驗管理者的心智。發不發？發多少？怎么發？實在不能任性。

年終獎，作為薪酬制度的一個重要組成部分，既是人力成本支出，也是一個重要的激勵杠桿。它像一桿秤，丈量的是員工的價值與老板的良心，但它也是一把管理上的雙刃劍，任何一次年終獎的頒發無非兩種結果：要么皆大歡喜眾望所歸，要么幾家歡喜幾家愁。因此，每次年終獎的發放都是考驗管理者心智的關鍵時刻。

IBM日本總部曾發生過這樣一個案例：東京公司高層決定秘密重獎幾位工作出色的骨干分子，消息走漏后，一些沒有得到獎勵的人提出辭呈，因為別人被重獎，而自己沒有得到獎勵，證明自己工作成績不突出，得不到領導認可。但令管理層想不到的是，辭職的人剛走，受到獎勵的人也要求辭職，理由是自己被老板重獎，害得同事們丟了飯碗，而同事辭職又害得公司工作陷入了被動，所以是既對不起同事也對不起公司。這就是著名的“東京事件”。由此可見，年終獎不但涉及經濟層面，更直接關系著員工的心理波動，稍有不慎，年終的一絲漣漪也可能會演變為來年的驚濤駭浪，實在不能任性。

其實，年終獎的發放并不是個復雜的活兒。我們可以用一個中心、兩個基本點、三個組成部分、四種創新做法來探究下如何發好年終獎。

一個中心

年終獎的最終目的是“獎心”而非“獎薪”，它既是成本也是投資，具有承前啟后、繼往開來的作用。“承前”和“繼往”表現為積極評價和總結員工上一年度的工作表現和業績;“啟后”和“開來”表現為激勵員工更加積極主動地為企業服務，強化員工對企業的忠誠度和歸屬感。

年終獎既要表達公司對同仁在本年度工作表現的肯定程度，鞏固公司的競爭優勢;還要穩定部分思想搖擺、有心跳槽的同仁;同時也要為公司贏得口碑，吸引更多潛在的優秀人才。這樣才能實現年終獎從人力資源成本到人力資源投資的轉變。

兩個基本點

公司里面無非有三類人，一是有功勞有苦勞，二是有苦勞沒功勞，三是既無苦勞又無功勞。

而要保證年終獎承前啟后、繼往開來目標的實現，就要達到兩個標準：一是激勵有功勞有苦勞的員工，讓他們在經濟上獲得回報的同時感受到公司對他們的重視;二是撫慰有苦勞沒功勞的員工，讓他們可以多勞多得，繼續努力。至于既無苦勞又無功勞的員工，不但不應該給年終獎，還應該盡快清理出隊伍，這樣才能形成足夠的正能量，確保整個激勵的效果。

三個組成部分

不論是外資、國企還是民企，年終獎都由三個部分組成，只是三個部分的權重隨著企業的性質和公司的情況有所變化而已。

第一是固定獎金，外企稱為guaranteed bonus。只要員工年底仍然在崗，無論他個人表現如何，無論公司業績如何，全員享受，屬于“普惠制”，表示公司對員工一年來苦勞的感謝。其發放規則是全員一致、公開透明，具體數額與每個人的基本工資水平相關，例如外企普遍采用的13薪或14薪。

第二是貢獻獎金，外企稱為variable bonus。這是根據個人年度績效評估結果和公司業績結果所發放的績效獎金，發放比例和數額必須拉開適當的差距。通常，貢獻獎金的發放規則是公開的，例如某某級別的target bonus（即個人表現和公司表現均是達到目標時對應的獎金）相當于多少個月的基本工資，而且級別越高的人，獎金占總收入的比例越高。

第三是秘密獎金，也就是國人常說的紅包。紅包的大小、給誰不給誰通常由老板決定，沒有固定的規則，可能取決于員工與老板的親疏，取決于老板對員工的印象，取決于資歷，也可能取決于重大貢獻等。這類暗箱操作多見于民營企業。

四種創新做法

雖然年終獎無非是這三個組成部分，但運用之妙存乎一心，不同的組合方式會產生截然不同的效果。最近在企業江湖上出現了很多創新的年終獎模式，非常值得我們借鑒學習。

NBA法則——遍地開花的單項年終獎

在NBA美國職業籃球大聯盟賽場上，每到頒獎時總有很多獎項：最有價值球員獎、最佳籃板王、最佳3分王等，每次頒獎就好像一個嘉年華。有一家企業從NBA的頒獎禮獲得啟發，在年終獎中設立很多注重單項的優秀獎勵，諸如年度最佳服務團隊、年度最感人服務事跡、最佳金點子獎、最佳組合銷售獎、最佳新人、最有價值經理人、最有潛力經理人等，既有榮譽證書或獎牌，也有一定數額的獎金。每個獎項的獲獎者由員工投票選出，表彰時專門舉辦晚宴，設立一個奧斯卡頒獎禮式的舞臺，讓獲獎員工由禮儀小姐或禮儀先生輪番陪同上臺，發布獲獎感言，背景則播放員工與所在團隊的工作畫面，接受公司領導與全體員工的祝賀與祝福，讓員工好好體驗一把當明星的感覺。

通過設立這種普遍適用、遍地開花的單項獎勵方式，既拉開了員工收入差距，也樹立了學習標桿。

前景理論——年初約定的年終獎

諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾·卡尼曼提出過一個前景理論：人們對損失和獲得的敏感程度是不同的，損失的痛苦遠大于獲得的快樂。傳統按部就班的領取年終獎并不會對員工產生太大的激勵，但是如果取消年終獎，則會讓員工感到非常失望。

基于前景理論，某企業打破了固化的年終獎，實行“目標責任狀和績效合同”相結合的年終獎制度。這家企業在年初與各部門經理簽訂目標責任狀，約定全年任務目標，并由董事長和總經理、總經理和各部門經理、各部門經理和各個員工分別簽訂績效合同，合同上白紙黑字寫著：年終，沒完成任務的，不予獎勵;超額完成任務的，超額獎勵，且附有具體實施細則。考核時，部門經理先對照“目標責任狀”進行自評，再通過各個高管組成的績效委員會對各個部門進行打分，確定各個部門的年終獎總額，最后由部門經理根據績效考核的分數，依據績效合同的條款兌現本部門的年終獎。

這種年終獎制度的設計是為了管理員工對年終獎的心理預期，進一步強化個人能力與獎金收入的關系。發放年終獎時，公司會根據經營情況，適當比績效合同中原定獎金加多10%～15%，員工看到自己的獎金比預期多出不少，自然會產生意外的驚喜，從而在接下來的工作中情緒高漲。

智豬博弈——由加法變乘法的年終獎

博弈論里面有個“智豬博弈”，它假設豬圈里有一頭大豬和一頭小豬。豬圈的一頭有豬食槽，另一頭安裝著控制豬食供應的按鈕，按一下按鈕會有10個單位的豬食進槽，但是誰按按鈕就會首先付出2個單位的成本，若大豬先到槽邊，大豬小豬吃到食物的收益比是9∶1;同時到槽邊，收益比是7∶3;小豬先到槽邊，收益比是6∶4。那么，當小豬要為自己的努力（踩踏板）付出成本但不能獲取全部的收益（食物）時，小豬不需要去踩踏板，它只要等在落食的地方吃食物就可以了，而大豬則需要不停的在踏板和落料口之間奔波。

一般公司的年終獎算法是按加法，年終獎由獨立的三個部分組成：公司的業績完成情況、部門業績完成程度、個人業績完成程度。在加法式的年終獎模式下，如果公司和部門完成了年度業績，那么即使—個員工什么都不做，到年底也能拿到很大比例的獎金。同時，各個部門都是孤立的，相互之間不存在競爭關系。這樣的制度會降低員工的危機感和積極性。

廣州一家公司采用了一種乘法式的年終獎機制：每個員工都有一個年終獎基數，該基數與其指標完成率掛鉤，而后乘以公司目標的完成率，再乘以部門目標的完成率，最后得出每人的實發年終獎。因為公司目標、部門目標需要團隊共同完成，一人偷懶將會連累整個部門甚至整個公司，彼此利益相互綁定，小豬之間也形成了相互監督、相互幫助的關系，年終獎真正成為刺激員工積極工作的間隙強化物。

年終講

“薪酬就是溝通”，年終獎作為薪酬的一個特殊組成部分，更要強調溝通。否則，無論采用哪種方式或組合，都將無法避免失效的尷尬，“獎”得大家稀里糊涂，影響來年的工作積極性。

寧波一家企業的老板，盡管每年年終獎并不豐厚，但他每次發年終獎時總會在每個員工年終獎金紅包的背后，親筆寫上對這個員工當年工作的評語及寄語，而且在發紅包時單獨和他談上十幾分鐘，員工把這稱為“年終講”。在這種雙向對話中，老板和員工坦誠相見，讓員工的注意力從獎金的互相攀比轉向對工作的自我反省，增強了對公司的歸屬感和認同感，并對接下來的工作與回報充滿激情與期盼。

年終獎的管理只是薪酬管理的一個部分，靠年終獎留人只是對員工的一種無奈的“賄賂”，只能起到暫時的作用。企業要想留住人，關鍵還是整個管理體系的規范化。年終獎，不能沒有，不能任性，但也不能期望太高。