e袋洗顛覆洗衣行業了？

面對互聯網轉型大勢里的各種亂象，想要穿過問題看透本質，唯有老老實實地回歸問題原點，那就是堅持以用戶價值為依歸，持續打磨產品，在動態運營思維下不斷調優，才可能生存下去。

這一次我們以e袋洗為實際案例，管窺目前國內O2O市場，洞悉具有普遍意義的困局，并嘗試性地尋找突圍困局的線索和方向。

重新定義洗衣行業？

經過25年的線下洗衣行業積累，在2014年下半年，榮昌干洗瞬間爆炸，連續獲得投資者的青睞。在各色洗衣O2O企業的包圍中大有突圍而出的氣勢，更被某些業內專家提到“重新定義”洗衣行業的高度。

事實上，e袋洗的核心業務邏輯可概括成：用極重的物流進行小區快速覆蓋，簡單的線上訂單體驗吸引用戶嘗試，線下大規模洗滌工廠進行成本壓縮。

1.產品標準化

我們知道洗衣業的最大特點是衣物的非標準化，如果按照業務邏輯倒推到用戶前端，用戶將面臨無以復加的識別認知復雜度。如何分揀、如何裝包、甚至每件不同的衣物洗滌的價格都不同。可以說，如果不是特別走心的家庭婦女基本上不可能知道洗完一坨混合衣服最終到底要多少費用。

然而，產品的標準化和個性化卻是O2O的關鍵。這背后的邏輯是，標準化的產品和非標產品面對的用戶群完全不同。e袋洗把原本論“件”洗的衣物，用“袋”為單位重新衡量，并給予單一定價。這樣做最大的好處是可以極大簡化用戶體驗，將下單過程大幅度簡化，甚至無須選擇產品種類，無須比價挑選，只需一鍵下單。這對“don’t make me think”（別讓我思考）的互聯網時代的用戶而言絕對是夠殺的。

2.中間物流招募外包

為了打通物流，e袋洗采用小區外包的方式招募了大量有車師傅加入，以小區為單元配置1～2名業務人員，基本能夠滿足2小時取送區間的時效性。加上榮昌干洗數十年的既有店面積累，可以快速將衣物送至最近的店面。快速的體驗必然帶來成本的陡增，一單取送的成本高達20元。

3.下線工廠規模化效益

標準化工業級的洗滌做起民用級市場來，問題已不再是單件成本的問題，而是能不能讓累積的機器吃飽用足。大機器一開，多少衣物都一樣需要走一遍，聚合的衣物越多，成本的規模化效益越明顯。所以如何拿到盡可能多的訂單攤薄成本將是e袋洗的生死一戰。

e袋洗的功課

檢驗商業模式是否成立的根本，要看是否能滿足用戶的核心價值，是否能帶來極致的用戶體驗。從實際體驗來看，e袋洗還有很多功課要做。

1.可以有趣，但別算計用戶

e袋洗的產品本質從游戲化的角度來看是具備完整的玩法，這點也是e袋洗的業務核心。但是游戲本身是相當復雜的系統工程，各個關鍵節點如果沒有做到位，可能被單點擊穿從而導致全盤皆輸。e袋洗的問題恰恰就出在游戲系統中最要命的數值設計上。

e袋洗的衣物袋子是一個小尺寸的帆布袋，第一尺寸小，兩個A4紙大小;第二帆布質地，沒彈力，沒有形變空間;第三兩片布形制，無厚度，擴展空間較小。這么小的袋子衣服要塞入值99塊數量的洗滌衣物，大多數用戶看到袋子后的感覺都是：不合算。那么接下來用戶就會思考怎么讓這99塊值回票價。根據宣傳冊所標明的價格，干濕混洗非常不合算（一件T恤、短褲、被單水洗要9元之多）。在這個嚴苛條件下，用戶可以采用的較優的辦法是裝進去必須干洗的如西裝這樣的品類，數量超過5件會相對合算。而一般三口的中產家庭很少有5套以上西裝。

加之將西服等干洗衣物裝入袋中的心理體驗也遠談不上爽快。將平時小心掛起的西服套裝疊好并卷成一卷，用力擠壓后塞入小袋子，過程很心塞。由于留給用戶可以騰挪的空間非常小，有種被商家算計的感覺。

這還不是全部。e袋洗的玩法是一個上限卡數值的玩法，這種玩法有個重要的特性是概率不穩定。換句話說，小部分用戶會過掉關卡，而大部分用戶會大概率失敗。第一次嘗試E袋洗的用戶經驗不足，很容易裝不夠量，那么洗虧（心理感知）之后，基本不會有再次嘗試的意愿，甚至有負面口碑傳播的可能。

大袋商家虧、用戶爽，小袋商家賺、用戶不爽，這種刀刃上舔血的設計非常難以駕馭。國外類似的袋洗服務Prim也由于運營難度沒能撐過今年。

2.品牌、品牌、品牌

e袋洗在小區管理、快遞取送以及線下洗衣的環節都采用了招募和聯合的措施，這樣做的好處是可以快速鋪開進行圈地，隨之而來的問題就是用戶體驗不一致和品牌不統一。

比如，快遞取衣的人員實際是物流司機，未有統一的著裝、工牌佩戴以及身份標識。有些師傅由于崗前培訓不夠到位，對移動管理系統的使用也不夠熟練。而取送人員恰恰又是e袋洗與用戶接觸的最具象的觸達面，影響用戶對品牌質感的認知。加上子品牌露出（例如衣服是用e袋洗的白色帆布袋出去的，回來變成了“伊爾薩洗衣店”的塑料包裝袋），用戶對品牌的認知再次模糊甚至惡化。

3.極致體驗

由于還在前期摸索階段，e袋洗的整體洗衣體驗尚不成熟。舉個實際體驗的例子，用戶前端一鍵下單后，后段運營人員和取送貨司機并不知道用戶是走99元的e袋洗還是走單洗，需要站在門口和客戶反復溝通，包括產品選擇、優惠券使用、在線支付、支付確認等都需要取送人員和客戶共同參與才能進行。物流部分還需要客戶填寫物流收取單和確認簽字，不僅步驟煩瑣，而且和在線商業模式脫節。

還有幾個細節，比如在取衣過程中，如果用戶取消訂單重新下單，還會導致已使用的優惠券無法退回;用戶端手機網絡丟失導致無法確認支付;客戶衣服口袋里忘記取出的票據錢款（此為常見現象），衣物送回時會無從查找定位等。這些邊界條件的解決，需要站在產品運營的高度系統性地思考并針對性地采取優化措施，才有可能做到體驗的持續提升。

一個被認為是“非常靠譜”“重新定義洗衣行業”的明星O2O產品，用隨時清零的探索態度，從最樸素的產品體驗角度出發，會發現在整合線上線下資源的過程中似乎遠沒有問題表現出來的那么簡單，有些問題甚至很棘手。某些撒手锏的賣點搞不好會反過來擊穿整體的業務體系。

國內O2O行業需要從資本追逐、媒體熱捧的喧囂中沉下心來，以用戶洞察為基礎，解決用戶實際痛點;以用戶體驗為依歸，持續打磨產品;以動態運營為產品觀，不斷地自我否定和擁抱市場變化。只有做到這些，國內O2O行業才能談得上真正走向成熟。（與作者溝通請掃描二維碼）

編輯：嘉文380373587@qq.com