企業文化：刀尖上的舞蹈

現實中，致企業文化于尷尬境地的往往是企業的實際行為與其高調張揚的主張不相吻合，甚至背道而馳。

不知始于何時，現實中的企業文化被打上了心照不宣的印記：盡可坐而論道，謹慎聯系現實。加之三教九流的江湖生意都會拿著企業文化說事，把個原本儒雅脫俗的企業文化弄成了擰巴的怪物：缺了，似乎撐不住門面；飭，能做到自證自清不摻毛兌假就謝天謝地了。因而，攪進這個圈子最不爽的隱憂就是，出力未必能討好。這便是稱企業文化為“刀尖上舞蹈”的由來。

直觀依據有三：

缺失根文化，難免自賤自輕

如何認識企業文化中的“根文化”？君子愛財，取之有道；不義之財，不宜受之。將“道”和“義”確立為規誡自家做正經生意和正經做生意的理念，就是企業文化中的“根文化”。

企業文化的尷尬往往在于：說，大家都知道說；而說了做不做，能做成什么樣，事情就從這里分叉，并且分得千差萬別面目全非。

必須看到，企業文化所傾向的理念主張大多來自企業所有者（老板）的意念。這是企業文化有別于主流社會文化的客觀特性，由此決定了企業文化是一個沒有評判和制約機制下的文化意識形態。它在多大程度上與主流社會文化保持著“根文化”的支撐關系，取決于企業所有者在多大程度上對主流文化的敬畏和認同。相對來說，企業規模越大，主流文化價值觀在企業文化中的成分越高（如社會學家對富豪群體中的“財富原罪感”研究甚至黑道洗錢行為，都是現實的印證）。

然而，與其他社會行為的不同之處在于：文化行為的是與非，不能因企業規模的大小而得到不同程度的認可。中小型企業的些許言行不一，可以理解，但不能諒解。說白了，文化這東西，做不到可以不做，但不能耍弄它。但凡對企業文化抱有類似念頭的企業，難免會上演“刀尖上舞蹈”的風險。至于那些拿著企業文化招搖撞騙的現象，其結果不言自明。此乃一。

混淆基本屬性，致于不倫不類

在本土企業里，分不清文化基本屬性的突出表現，多在于辨不明企業文化與產品文化和品牌文化三個獨立的文化角色和相互之間的關系上。企業文化與后二者之間，既有各自獨立又有相互支撐的依存關系。混淆這些關系，在實際操作中會造成角色串位的“文化雜燴”現象。常見的表現有以下兩個方面：

一是，規范意義上的企業文化建設工作，屬于企業管理系統的內容，歸屬行政管理系統。規模大些的，企業文化也有直接歸屬董事會的，規模相對小一些的，多歸于人力資源部門。產品文化和品牌文化則屬于市場營銷系統的作業范疇。所謂角色串位，大多表現于企業內部的兩個系統在進行企業文化工作時，既相互跨界又各自為政。

例如近年本土企業在市場活動中，會為招商排練一些文藝節目等，一線品牌企業動輒大牌明星云集、萬人規模的晚會也比比皆是。鑒于大小活動都有一個共同的“功能”——上面演著節目，下面銷售經理拿著訂單分片分區地與商家“跟單”，讓你很難分清他們是在演繹企業文化，還是“訂單文化”。

二是，企業文化原本的角色，猶如家規，只對內不對外，亦不宜輸出。因為千家有千家規，各家不僅要踐行自家的家規，還要敬重別家的家規，不似產品文化和品牌文化盡可充分張揚。

毋須諱言，近年本土企業把企業文化娛樂化的現象并非少數。將“家規”作為營銷手段無節操地表演，首先反映出的就是對企業文化與產品文化和品牌文化屬性的混淆。這種混淆不僅折射出企業內部系統的角色混亂，更凸顯出相關企業對企業文化的無知，由此演繹出荒腔走板的文化大雜燴，無異于自辱門風。因而謂企業文化為“刀尖上的舞蹈”。此乃二。

如何松解企業文化擰巴的怪象？

某次大型行業峰會上，一企業老板在主持人充滿激情的介紹中登臺發言。未近臺前，卻被某地區代理商堵住了去路：請將N萬的欠款還給他。該老板迅速低聲承諾：散會之前，款必到賬。果然落實。這個在前后幾年間經過和該公司N個部門N個總監N個具體辦事人員央求了N次，包括跟老板本人通過N次電話同樣被踢了N回皮球的叫天不應叫地不靈的“游戲”，就在那一刻，用那樣一種方式，一分鐘定奪。

在這個具體事件里誰對誰錯不是我們要探究的，生意場上出現欠賬糾葛也是常態，但該案例折射出另一個思考：當利益發生糾葛時，其中一方會拿出另一方宣揚和倡導的企業文化理念做“對照”：——您不是說誠信至上嗎？還錢來！往往這是企業文化最灰頭土臉的時刻。由此可見，將經營行為中的矛盾對應企業文化的主張，是導致企業文化被擰巴的原因之一。按理說，經濟糾紛上法院，道德困惑去教堂，但由于其中一方不斷張揚企業文化理念，在特殊場合下，那理念就變成了套在自己脖子上的繩索。遭遇這種擰巴，無論從事物的邏輯上還是從責任隸屬的關系上，都難免有些“關公戰秦瓊”的荒誕。

要把務虛的文化和務實的生意做到完美融合，用理想主義著實有些不切實際。反觀此案，它卻給破解擰巴的企業文化以啟示：唯言行有度，方能知行合一。

這就回到了企業文化角色的原點。如上所論，企業文化如家規，是對自家人行為約束的箴言。而現實中許多致企業文化于尷尬境地的往往是，企業的實際行為與其高調張揚的主張不相吻合，甚至背道而馳。此類情況無論有意無意，都不啻于“刀尖上的舞蹈”。此乃三。

企業文化，不能先污染后治理

無數事實證明：文化這東西，污染易，治理難。企業文化尤為如此。

近年，在本土企業群體中常見的編纂品牌故事和杜撰海外身份等現象，首先污染的是本企業的員工——所謂企業文化“不過是一種說法”而已。進而推演：企業種種行為準則和勵志培訓都難免會被員工視為一種忽悠的手段。毫無疑問，在此狀況下和員工談企業的歸屬感，是怎樣的擰巴。

客觀而論，企業文化確實存在極其復雜的現實性，常常讓許多高屋建瓴的學術理論遭遇不經推敲和難圓其說的悖論。《笑著離開惠普》反映：曾經有免費餐后水果的惠普公司為應對業績萎縮實施績效考核后，走得最快的恰恰是當初歌頌惠普文化的人。借此有專家稱企業文化是“雙刃劍”。雜家以為，無論是大眾的主流文化還是小眾的企業文化，都是一種意識形態。意識形態的東西首先需要自己堅守。自己都不能堅守自律的主張，顯然不具有敬畏感，當然也不具有分享價值。

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