“搏擊、奮進、建設”，三步走好企業發展之路

在歷史長河中，50年轉眼一瞬間。在社會發展的舞臺上，50年造就一代人。而這代人里又有一群人在改革開放的浪潮中歷練成長，他們在傳統體制下抉擇過，在市場競爭的驚濤駭浪下磨礪過，最終他們雖經挫折而不餒，歷盡艱辛而再搏。

時勢造英杰。孫效讀，上海健爾斯裝飾工程有限公司董事長，就是那群人之一。他帶領著有著51年歷史的企業，經歷了傳統體制的轉換，經受了18年市場洗禮。如今，用“健爾斯人”雙手創造出來的優秀工程作品記刻著城市日新月異蓬勃發展的印記，書寫著城市光輝璀璨的繁榮興盛。

搏擊 大刀闊斧搞改革

上海健爾斯裝飾工程有限公司（以下簡稱“健爾斯”）原隸屬于上市公司上海建工集團，創建于1964年，是中國首批17家裝飾企業之一，是國家一級建筑裝飾施工、甲級建筑裝飾設計的企業。

90年代，中國經濟體制改革逐步朝著市場化方向前進，國有企業改革發展也走入了前所未有的關鍵時期，這對健爾斯來說是一次機遇也是挑戰。為了迎合這次改革，當時身為領導層的孫效讀按照上海市第二建筑有限公司年度工作發展目標，主動請戰搏擊市場。1997年，在多方配合下，健爾斯完成了先前國有企業向混合所有制經濟中帶有國有成份的公有制企業轉換，成為了“自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束”的市場競爭主體和獨立法人實體。半只腳成功跨入市場經濟后，健爾斯進入快速發展期，同年企業通過法國（BVQI）國際質量保證體系ISO9001認證，成為集“質量、環境與職業健康安全”于一體的企業。

2003年8月，在與市場進行了6年磨合后，孫效讀又一次搭上改制列車。他按照國家“進一步放開搞活國有中小企業”精神，在調查研究寫出《職工如何看待民營屬地改革》調查報告基礎上，取得了控股公司領導支持，順利完成了公有制企業向民營屬地企業的轉換。健爾斯成功脫下“國有”標簽。

孫效讀回憶道：“當年，我們29個中層干部在共同的理念下一起集資溢價買下健爾斯，把所有的退休人員、協保人員，甚至債務一起帶走。”那么問題來了，傳統國有體制下的管理模式將要如何適應殘酷的市場競爭？孫效讀的答案是，大刀闊斧搞改革。他果斷將公司不適應市場經濟模式要求的7個管理部門轉變為5個職能部門，這種脫胎換骨式的管理構架體系在當時無疑是一次大膽嘗試。之后，他又順利完成了部門設置條線的梳理，采取了“能合則合，疊加職能”的方式，解決了某些職能偶爾重復出現的問題，形成了職責明確、獎懲分明、管理嚴格、適應市場的“三部二室”管理架構體系，實現了“精簡、高效、滿負荷、貼近市場”的工作要求。他還運用現代企業管理制度，股東會、董事會、監事會、職代會來管理公司，充分體現了法制管理和民主管理企業的工作觀念。

此外，他還主動把市場機制引入部門管理，結合招入項目效益責任，采用“算了做，做了算，算做結合”方法，全面推行成本倒逼控制法，“當年，我們先從市場可以接受的報價開始，從后向前測算出逐道工序的目標成本，然后編制項目成本控制計劃。在這套模擬市場核算機制下，我們的工程項目產出量最大限度地大于投入。”如今，經歷了二次搏擊的健爾斯，早已根除了改制前“大鍋飯”的狀況，項目成本“混腔勢”的情況也得到了有效遏制。大大提升的經濟效益，也讓公司員工的積極性普遍提高。2014年，在全體員工團結開拓市場的前提下，健爾斯營業產值達到6億元左右。

奮進 企業黨建添活力

“任何一個企業都不可能永遠處于搏擊狀態，但要有一顆保持成績永不停留的奮進心。”孫效讀說道。在這顆奮進心下，健爾斯這幾年收獲了不少榮譽：自2001年起公司連續11屆22年榮獲“上海市文明單位”稱號、全滿貫連續21次被命名為“上海市信得過建筑裝飾企業”、2007年被評為全國模范勞動關系和諧企業，多次榮獲全國裝飾工程質量獎、中國建筑業工程質量最高榮譽獎——國家“魯班獎”、上海建筑工程質量最高榮譽獎——白玉蘭獎等等。

面對如此驕人的成績，孫效讀認為這與健爾斯堅持多年的黨建工作分不開。“我們不能一刀切，要傳承國有企業文明發展的底蘊。”隨著企業改制成功，健爾斯的黨建工作也翻開了嶄新的一頁。“其變我不變，其變我完善”成了公司黨建工作思路，“建設美麗企業，永續發展企業”成了公司黨建工作的主題或主線。企業內部首先健全了黨總支、工會和共青團組織，專門配備了基層專兼職黨支部書記、分工會主席和公司工會主席、團支部書記。

好的領導班子要創新好的工作方法。孫效讀提出運用“三三”工作法，實現黨建工作全覆蓋，在組織生活中他用“三會一課法、同步責任法、創新學習法”加以規范；在發展工作中他用“聯系引導法、分析受控法、考察發展法”加以落實；在人才培養中他用“注重培養法、健全考察法、提拔作用法”加以探索。自民營屬地改制以來，黨總支已發展黨員15名。“三三”工作創新法，既滿足了組織生活、發展工作、干部教育工作的需要，又便于熟記、操作和規范，使黨建工作的開創性、堅韌性和操作性融為一體。

此外，孫效讀還構筑了“一路一帶”黨建工作模式、“五四三”黨建創建工作平臺，全面實施“五好”項目化黨建工作。例如，他圖文并茂做好“五好”黨組織創建工作臺賬，群眾工作臺賬更是具有百花齊放的時代特性，有摘草莓采桔子吃燒烤的鏡頭、有打掃衛生裝扮花卉包粽子的美景、有維持交通慰問孤老遞送物品的場景、有建言獻策做卷問答喜捧獎品的長鏡……黨群組織把黨總支下達的創建目標任務視之為工作責任目標，提取最大公約數，細化落實到自身創建考核目標中，層層傳遞、上下互動。

建設 在責任中共建和諧

在孫效讀的“工作字典”里，除了搏擊、奮進還有一個詞，建設。這個建設不是靠雙手，而是靠一顆重于泰山的責任心。

在企業內部，孫效讀做到對自己的員工負責。他堅持每年完成公司董事會下達的4個三年發展目標，其中一個就是職工4個三年內按平均8%比例增長工資的指標和職工兩年一次體檢指標。科學發展觀教育活動后，職工體檢已由過去的兩年一次改為每年一次。此外，在職工“四金”足額繳納基礎上，孫效讀提出為職工購買《在職職工住院津貼保障計劃》、《在職職工住院補充醫療互助保障計劃》、《特種重病團體互助醫療保障計劃》、《從業人員意外傷殘團體保障計劃》、《女職工團體互助醫療特種保障計劃》。據悉一名員工曹某，在企業商業保險計劃推出不久，意外被查出白血病，幸好有了保障防線，為他免去了部分后顧之憂。孫效讀認為，商業保險購買背后，勾畫出企業“以人為本，追求卓越”經營理念，再現了“同舟共濟、再鑄輝煌”思想。

在企業外部，作為二屆區人大代表，孫效讀時刻不忘履職盡責。他曾增設和指定辦公室來信來訪接待和聯絡職能、建立以居委干部為核心的定期巡訪制度和以選民代表為主體的聯絡制度，定期到選區居委進行民意意見征詢，做好“收集、整理、提交與反饋”工作，保證選民滿意、如意。據悉，每當人代會召開前夕及其閉會期間，他都會在街道和居委會幫助下，以代表身份和接待日形式聽取選民意見、接受群眾來訪，與選民、群眾、居委會干部進行面對面的交流與座談，廣泛聽取大家意見、建議和要求。他把群眾的意愿、呼聲和急盼進行放大思考，羅列出工作內容落實的時間節點表，會同有關部門一一落實所反映的具體工作，履行其職幫助服務群眾解決后顧之憂。

在社會上，作為一名企業家，孫效讀懂得飲水思源、回報社會。2003年以來，他帶領健爾斯投身公益事業累計人民幣84.70萬元，其中向楊浦區紅十字會表明捐助用于殘疾人事業的費用共計人民幣18.8萬元。世博會期間，健爾斯憑借裝飾技藝，積極投身世博會主題館、生命陽光館、世博軸、VIP生活館建設，并向區紅十字會捐出人民幣5萬元，專門用于殘疾人參觀世博會，圓了殘疾人瀏覽世博會夢。公司也由此受到中國殘疾人聯合會的表彰，被授予激情世博公益助殘愛心單位。