民生銀行怎么了

9月21日，標準普爾宣布將民生銀行（600016.SH/01988.HK）的評級展望調整為負面，將其大中華區信用評級體系長期評級從“cnA”下調至“cnA-”。一并下調評級的還有浦發銀行。此外，穆迪也在近期下調平安銀行評級。

在國際評級機構眼中，經濟增長放緩、行業不良率上升的共性背景下，與其他銀行相比，民生銀行等三家銀行應對經濟風險上升的資本水平較低、風險抵御能力較為薄弱，在同業中可能面臨更大的資產質量風險。

回看這一年來圍繞民生銀行的新聞，個個奪人眼球，先是原董事長屆滿辭職、然后原行長被中紀委帶走，再到大股東易位。

一系列重大人事變動后，從2015半年報來看，民生銀行與其多年來的老對手、始終想超越的招商銀行相比已是漸行漸遠：民生上半年凈利潤267.78億元，排在股份行首位的招行是329.76億元，兩者相差約62億元;民生資產總額4.3萬億元，招行5.2萬億元，二者差距從去年年底的7000多億元擴大到約9000億元。

眼下，在安邦已相對控股、新任行長即將上任之后，處于戰略調整期的民生銀行未來會繼續堅持過往的狼性文化激進向前，還是收斂鋒芒放慢腳步，還需拭目以待。

小微隱痛

標普的靶子對準民生，如果單從半年報資產質量的數字來看，不無道理。民生上半年不良貸款率1.36%，較2014年上升0.19個百分點。平安證券估算其上半年核銷了62億元不良資產，在核銷前，其二季度年化的不良生成率高達2.2%，環比一季度大幅上升1.1個百分點。

同時，上半年的大幅核銷以及去年全年71億元的核銷使其撥備覆蓋率環比下降至162%。撥貸比自年初以來一直在2.2%水平，低于2.5%的監管標準。

申萬宏源證券認為，民生的逾期貸款率較去年末增加了1.14%，高達3.88%。關注類貸款也從去年末的360億元突增到667億元，增幅達86%。考慮目前國內經濟環境以及銀行不良率仍處于上升期，民生未來面臨的撥備壓力只會更大。

資產質量的下滑與民生銀行過去幾年賴以擴張的小微業務息息相關，可謂成也小微、敗也小微。

2009年，當中國銀行業在“四萬億”刺激下，信貸大擴張，民生銀行推出商貸通業務，主要滿足融資需求在500 萬元以下的小微企業，這也是其打造零售銀行的特色所在。

在2009-2013年期間，其小微業務發展迅猛，貸款利率也多在10%以上。銀行同業人士也多有耳聞，指其小微貸審核寬松。過去幾年這類高收益類貸款在經濟上行期大幅擴張，如今卻到了該為“激進”埋單的時候——當年做得越多，如今壞賬風險暴露越多。

另一方面，小微金融投入巨大卻難以產生相匹配的利潤，當資產質量惡化時，民生自2013年四季度就開始收緊小微企業的經營性貸款。按照民生管理層自己的說法，終于意識到，“小微貸款收入結構過于單一，主要是貸款利息收入形成的派生存款到不了60%的水平。不僅沒有其他業務收入，同時在結算上，2014年我們墊了十幾個億的結算資產”。

改革再出發

不只是小微業務，過去幾年讓民生銀行同樣引以為傲的事業部業務壞賬率也集中爆發。

2006年，民生啟動零售銀行業務發展戰略，所有的支行只做零售業務，公司業務一律集中到分行，由各分行根據當地行業特點成立不同的行業金融事業部。

2007年9月，民生對公司業務進行事業部制改革，成立貿易金融部、金融市場部、投資銀行部、工商企業金融部四個事業部。2008年初，又成立地產金融事業部、能源金融事業部、交通金融事業部和冶金金融事業部四個行業金融事業部。

在民生今年的半年報中，逾期貸款率增至3.88%，很大部分由幾大金融事業部的貸款欠息造成，其中能源事業部不良率2.27%，交通事業部不良率2.88%，冶金事業部不良率7%。

有媒體報道，民生銀行近日啟動了大事業部制改革，撤并整合之前的幾個行業金融事業部，事業部劃歸分行，總行集中打造大事業部，集中營銷大客戶，計劃到2016年1月實施全面切換。

民生銀行高管在發布會上表示，這并非不搞事業部，而是“把事業部升級”。

聽上去很美，但或許更通俗一點兒的解釋就是，民生要重新把當年零售銀行改革時上收的業務歸還給各分行，只不過，其中的“大客戶”業務還是要留出來由總行統一運作。

即未來業務分配上，大企業客戶都由總行做、其他企業業務歸分行、零售業務在支行。

今明兩年或許是民生銀行戰略轉型的關鍵年度，而半年報中的一個亮點是在中間業務方面。報表顯示，上半年利息凈收入比去年同期增加7.78%，增幅偏小，而非利息凈收入同比增加38.92%。

另外，民生銀行今年以來已經與數十家P2P網貸平臺簽署了戰略合作協議， 大力開發P2P托管市場。

中間業務、互聯網金融未來會發揮多大作用，現在還未見一個清晰描述;大事業部改革具體如何推進、小微業務何去何從，或許這一切都要在新行長上任后揭曉。

然而，了解民生銀行歷史的人都知道，新行長還有新行長獨有的挑戰。

誰是定海神針？

說董文標是民生銀行的精神領袖似不為過，但這位曾經的董事長離職創辦中民投后，也帶走了部分銀行高管。再早前，前任副行長邵平轉投平安銀行時更是帶走了近五十名中高層。如果說如此規模的中高管頻繁變動對一家公司的經營發展沒有影響，是不客觀的。

前任行長毛曉峰被帶走后，行長這一關鍵位置已經空窗大半年了，一直由董事長洪崎代理行長之職。

與業務的下滑相比，新的管理領軍人物，可能更為民生所急需。其知名股東史玉柱曾在微博屢次吹風說，“不歡迎空降、應公開市場招聘”。

終于，民生銀行在半年報發布會上表示新行長“正在走程序”。外界傳言，新行長確系空降，極可能是工商銀行副行長鄭萬春。

鄭的履歷極其豐富，出身工行，后又接連出任擅長不良資產處置的華融副總裁、長城總裁，最后又回歸工行出任副行長，主管公司和投行等核心業務。

一位常年在央企體制內的人或將出任民生第七任行長，確實耐人尋味。

在民生過去19年里的6位行長中，3位內部擢升、3位空降。筆者曾采訪過3位空降兵中的兩位：第二任行長蔡魯倫和第四任行長王浵世。

據蔡魯倫講，他和第一任行長童贈銀均來自央行系統，這可能是背靠工商聯成立起來的民生銀行的一個自然選擇，作為一家完全由民營企業組建起來的民營銀行，早期需要來自央行系統的人士為其打造基礎。

事實也如此，在一窮二白的初創期，靠著首任行長到處組織資源、拉存款放貸款打開市場。而第二任行長蔡魯倫當年為民生打下的機制體系基礎至今仍在發揮作用，民生所推行的以利潤為中心的激勵體系即是在那時形成。

但前兩任空降行長在民生均工作短暫，未能免于“人事糾葛”，用他們的話說，“最主要的是沒有能夠把管理層給駕馭住”。

直到2000年5月，副行長董文標升任民生銀行第三任行長，此后十數年，民生銀行逐漸強化以行長（后來的董事長）為首的核心治理體系。

曾任匯豐銀行中國區業務總裁的王浵世是在2006年董文標升任董事長時得到銀監會的推薦出任民生行長。三年任期屆滿后，王與民生和平解約。民生給出的理由是王“到了退休年紀”，但王在2009年接受筆者采訪時提到的是“與民生理念不合，但雙方表面上還是和平分手”。

此后，董文標與同年出生、且已共事十余年的洪崎的搭檔頗為得心應手，一直持續到他去年辭職之時。民生此前多年不變的分散的股權結構，也使得董事長和行長的話語權更加穩固。

然而現在，除了史玉柱，其他幾位創業老股東已經接連減持，第一大股東安邦系持有民生銀行擁有表決權的股份比例在今年上半年升至18.92%，顯著區別于過去分散的股權體系。若傳聞屬實，作為空降兵的新行長將如何樹立自己的權威和話語權，受體制內文化熏陶多年后又如何與常年在民企文化下打拼的董事長磨合搭檔，這些都尚存變數。

董文標曾精辟地將民生歸納為“民有、國營、黨管”。在此特色之下，民生銀行一直在充當中國銀行業改革試驗田的角色，例如在其他銀行都還按兵不動時，它大舉收購外資銀行;在其他銀行同質化競爭激烈時，它挖掘到小微藍海。似乎每一次大刀闊斧的改革都是敢想敢干，既帶來了巨大的收益，但也都浸透著血和淚。

未來，民生的特色是否還會存在，經營風格和戰略風向又會發生怎樣的轉變，這些問題至關重要，也值得期待。