互聯網創新金融下，中國傳統零售業將一敗涂地！

摘要：零售業正在經歷一場脫胎換骨的改造。一方面零售額達到前所未有的水平，另一方面，傳統零售商也面臨諸多挑戰，其中之一，便是在應對互聯網創新的崛起時顯得措手不及。2014年，美國在線零售額有望歷史性地超過3000億美元，手機購物將占到電子購物總金額的13%，這也是有史以來的最高水平。與此同時，一家來自中國的公司阿里巴巴創造了迄今為止全球IPO融資額的最高紀錄，其平臺上完成的商品成交總額超過亞馬遜和eBay之和，高達1.68萬億元。

20多年前，管理學大師就指出：“發達國家經濟的權力正在迅速地從制造商轉移到分銷商和零售商。”對今天的中國來說，尋找經濟轉型的突破口，尋找經濟權力的新霸主，零售業應該當仁不讓。在中國向世界最大經濟體邁進的過程中，探討美國零售業對中國的借鑒和啟發，這一話題極具時代意義。

零售業正在步入一個全新的時代。無縫體驗、全渠道銷售、交叉營銷，這些近期被美國零售界人士頻頻掛在嘴邊的詞匯讓人感受到零售業跳動的脈搏。從某種意義上說，沒有一個行業，中國企業與美國企業在如此短的時間里如此勢均力敵；沒有一個行業，像零售業這樣利薄如紙卻又高度競爭。

同美國傳統零售商相比，面對橫掃一切的電商的沖擊，中國傳統零售商顯得更加步履蹣跚、更加力不從心。身處生死攸關的十字路口，中國零售業急需行動的勇氣和正面迎擊對手的膽識。但是，先天不足的缺陷和政府監管的滯后，是制約中國傳統零售商突出重圍的兩大因素。

美國零售業的歷史

和今天的阿里巴巴一樣，當年沃爾瑪最大的殺傷力也在于拉低了平均零售價格。以沃爾瑪為代表的零售業將過去難以想象的大包裝、低價格和便利性提供給消費者，終結了當時占主流的百貨業經營理念。

亞馬遜的崛起讓美國零售業明顯感受到了以亞馬遜為代表的電商的沖擊，幾乎可以說有招架之力無還手之功。直到2013年，傳統零售商才開始真正有所行動。那一年，沃爾瑪網上銷售額的增速十年來第一次超過亞馬遜。沃爾瑪2014財年網上銷售額預計增長30%，從100億美元增長到130億美元，而亞馬遜的增速為20%，增幅為145億美元。

美國傳統零售商沒有像中國這樣潰不成軍，最重要的原因，在于過去幾十年中，美國零售行業經過充分整合。規模、廣度和密度，這三個維度上的競爭徹底重塑了美國零售業，讓它在不知不覺中成為美國經濟命脈中舉足輕重的一份子。

要么迎頭趕上，要么掃地出門

縱觀美國零售業的歷史可以發現，零售業的發展具有明顯的階段性特征：從本地起家并擴張成為地區性零售商之后，零售業最終會整合成為由少數幾家全國性零售商所把持的格局。參照發達經濟體的演變軌跡，我們可以發現，中國零售業還沒有來得及進行充分整合，還沒有誕生真正意義上的全國性零售巨頭，還停留在地區性階段，就遭到了來勢洶洶的電商的沖擊。在中國，按品類劃分的前5大零售商市場份額不足20%，遠低于美國可比品類24%-60%的水平。

零售業正在發生翻天覆地的改變，傳統零售商如果不能參與其中，終將會被淘汰。只有不斷試著做出與眾不同的事情，不斷自我訓練以更深入地了解零售業，才能讓自己立于不敗之地。這個道理在美國適用，在中國也不例外。

淘寶的邊界在哪里

讓我們從一組數據來還原一個真實的阿里巴巴。2013財年，亞馬遜的總營收為744億美元，凈利潤2.74億美元。同一財年，eBay的營業額為160億美元，凈利潤28億美元。2014財年，阿里巴巴營業額為525億元，不到100億美元，利潤234億元，凈利潤率高達44.57%。阿里是中國營業額排名第二的互聯網公司，僅次于騰訊的120億美元。

雖然亞馬遜的營業額是阿里巴巴的8倍，eBay是阿里巴巴的約2倍，但是他們的凈利潤之和30億美元卻不敵阿里巴巴的38億美元。這對資本市場來說，簡直是天方夜譚一般的神話，但是，商業的常識告訴我們，在價值鏈里，如果你得到回報一定是因為你有價值。那么，淘寶的價值到底體現在哪兒呢？

從交易規模看，阿里占據了中國網上交易額的80%。從某種意義上說，阿里巴巴把持著中國網絡入口流量的80%。將這些流量倒入金融，金融業會出現一個新阿里；將這些流量倒入旅游，旅游業會誕生一個新阿里。作為一個草根創業者，馬云商業帝國的夢想著實令人心動。但是，販賣流量的平臺模式是否如馬云所愿的那般無邊無界，還是一個問號。

在美國，平臺模式僅占到市場約24%，但是在中國，近90%的網絡零售商都是基于平臺模式運作的，其中70%以上的交易屬于C2C。而在其他國家，這個數字不過是個位數。這背后是作為世界工廠的中國，數以百萬計的小型生產制造企業渴望直接面對消費者的迫切需求。一家默默無聞的企業要想取得非凡的成就，真正的秘訣就是適應社會發展的趨勢。淘寶的出現可謂天時地利人和，捕捉到了一個由社會需求催生的絕佳商機。

馬云對淘寶的幾次分拆，B2B公司從香港退市到2014年阿里巴巴成為全球IPO融資額最高的公司，經過幾次蛻變，淘寶的商業模式逐漸變得越來越清晰，它不是一家電子商務公司，也不是一家所謂的電子商務服務公司，而是一家販賣流量的電子商務廣告公司，而且壟斷了平臺上所有的廣告資源。

阿里巴巴集團三個零售平臺淘寶、天貓和聚劃算的商品交易量是1.68萬億元。如果用這個數字去除阿里巴巴的營業額525億元，大概是3%。這意味著，在淘寶上做生意，商家需要拿出銷售額的3%付給淘寶買流量。在利潤薄得像紙片一樣的零售業，這是一個相當高的成本。2007年，美國10家最大的零售商的稅后凈利潤平均占銷售額的3.4%。在中國，2013年連鎖百強的平均毛利率為16.9%，如果拿出利潤的3%去做廣告，也是一筆難以接受的成本。

競爭極端惡化的后果就是砸錢：店家必須大量的砸錢去買廣告買流量。有能力砸錢的就能活下來，砸不出錢的就活不下來。因此，淘寶店家之間的貧富差距越來越大。據媒體披露，從2007年開始，淘寶每個月都做基尼系數，結果發現這個數字一年比一年高。這意味著大賣家越來越大，小賣家的生存周期卻越來越短。

競爭白熱化本是市場行為，在各個行業各個國家都不同程度地存在。但是，如果這種殘酷程度是由一個操盤手來運作的，這就不再是一個純粹的市場行為。回到我們前面提出的問題，但如果淘寶的優勢僅僅是流量，如果淘寶的商業模式不過是以流量來綁架店家從而獲得巨大的交易額，從價值鏈的角度分析，這種商業模式并沒有其他的優勢可言。至于阿里一再強調的大數據，究竟能否轉化成為淘寶的核心競爭力，還有待觀察。

當消費者對比如假貨產生厭惡心理轉而選擇品牌電商，消費者自然就會慢慢分流。有的消費者會選擇亞馬遜，有的可能選擇京東。當消費者變得越來越成熟和理性的時候，這種分流將是不可避免的趨勢。除了平臺商之外，垂直的商業模式會有一席之地，每一家電商都因其在細分領域的特色而吸引某一類顧客，這將是一個比較合理的市場格局。

可以想象，受到國際投資人熱捧的阿里巴巴，其流量只會變得越來越貴，一旦突破大型甚至超大型賣家可以忍受的極限，“出淘”遲早會成為必然之選。未來在淘寶上熱銷的大宗商品，很有可能會被京東搶走。當中國的關稅政策發生改變之后，亞馬遜的優勢會更凸顯出來，吸引走一些高端客戶，比如中產階層的白領。亞馬遜已經與上海自貿區有關部門簽訂了一份協議，將向中國消費者開放該公司的全球平臺。

一旦中國網絡零售的增速放緩并趨于穩定，淘寶的優勢會被競爭對手逐漸蠶食和稀釋。流量沒什么神秘的，也不是那么堅不可摧，它不過是消費者購物習慣的延長線。當消費者不再盲目追求低價，當消費者對品牌產生忠誠度的時候，便宜的流量可以靠花錢來購買，但是有價值的流量卻不會，因此，淘寶的邊界勢必會收縮。

全渠道銷售：零售業的明天

對大多數國家來說，出現全國性連鎖零售商被視為行業發展的一個必然，標志著行業的成熟。對沒有經過充分整合的中國零售業（專題閱讀）來說，迅速推動線下的并購和整合是一個繞不過去的坎兒。其背后的商業邏輯是，規模、廣度和密度，這三者的經濟性塑造著零售業的競爭力。只有出現全國性的零售商，才能擁有對產品、進價和售價的控制權。如果中國能夠誕生一家沃爾瑪式的巨無霸，零售業的成本馬上會降低不少。

競爭無處不在，競爭不分線上線下。不管是傳統零售商還是網絡零售商，都應該打破線上線下的藩籬，跨越購物的傳統邊界，步入全渠道銷售的模式。當然，這絕不會是一條坦途。對零售商來說，多渠道戰略比單一渠道戰略需要更多的資源和能力，但這是必須接受的挑戰。

從全球來看，零售商和電商都在從單一渠道向復合渠道和全渠道過度。制定精心整合的全渠道戰略，交叉促銷吸引購物者來提高銷售額和利潤，這是零售業的方向。所謂全渠道，是指覆蓋實體店、電商、移動端和社交媒體的新零售體系。在美國，復合渠道的模式已經成為零售業的新常態。

針對蘋果推出的移動錢包ApplePay，以沃爾瑪為首的美國零售聯盟推出了移動支付應用CurrentC。這項服務不僅可以用于支付，還可以關聯至零售商的積分和優惠券項目。不論你在百思買購買平板電視，在沃爾瑪購買草坪家具，在塔吉特購買新衣服，還是在CVS購買處方藥，拿出手機，打開應用，點擊支付選項，屏幕會彈出一個二維碼，收銀員進行掃描，就完成了付款。

在中國，傳統零售企業開展網絡零售業務時顯得徘徊不前。2013年，中國連鎖百強企業中有67家開展了網絡零售業務，比2011年的41家和2012的62家略有上升。值得注意的是，2013年有4家暫停了網絡銷售業務。67家企業中，51家采用自建平臺方式，8家采用自建平臺和入駐第三方平臺相結合的方式，僅以入駐第三方平臺方式開展網絡零售的有8家。開展網絡零售的百強企業網絡銷售額占企業總銷售的比例由2012年的2.9%上升到3.7%，也就是說，中國連鎖百強的網絡銷售額約為740億元，略低于沃爾瑪一家的130億美元。

購物是感官之旅，是體驗之旅。如果一個產品不需要體驗，比如圖書，線上可以完全取代線下。但是，只要需要體驗，不管O2O還是微信掃碼，線上都不可能取代線下，電商不可能取代實體店，兩者應該共存。因為線下提供的是體驗，線上提供的是方便，兩者缺一不可。

雖然線上線下融合是趨勢，但是對所有零售商來說，并沒有任何成熟的模式可以借鑒，只能摸著石頭過河。在中國，傳統零售商仍然停留在把網絡和移動銷售看作一種新增的銷售渠道，并沒有把網絡和移動銷售視作一種對購物過程的變革，電商也只是把實體店視作消費者的體驗店。兩者都沒有在零售的價值鏈上徹底實現各類資源的整合。

零售價值鏈是整個分銷渠道為消費者提供的利益的總和。消費者通過光顧各種業態的商店滿足不同的需求。具體而言，他們會將商品的購買過程與尋求價值增值的購物過程分開來。從某種意義上說，線上更多地迎合了前者，線下更多地滿足了后者。

在到處都是平價銷售的大潮下，消費者已經對降價這樣的微刺激不再興奮，各式各樣的促銷手段也失去了吸引力。今天的零售業正處于一個復雜的十字路口，要厘清所有的困惑，我們必須重新回歸零售業的本質：成為最有效率的商品供貨者。用山姆·沃爾頓的話說：“只要我們這些管理者真正致力于將銷售的熱情——買賣商品、賺取利潤的熱情——灌輸到我們每一位員工的心中，我們就所向披靡了。”

50年前的一天，當沃爾瑪還不過是一家單體店的時候，山姆·沃爾頓做出了一個改變公司命運的決定：每周六早上召集員工在商店的辦公室里開會，檢查上一周的銷售數字，這就是后來傳奇般的周六晨會。在沃爾瑪成長為世界最大零售商的過程中，周六晨會的作用不可低估。可以說，它是歷史上最著名的管理層會議。周六晨會雖然讓沃爾瑪比競爭對手領先數日，但最終卻讓沃爾瑪領先了整整一代。在講求快速行動的今天，領先競爭對手也許不再是數日，而只需要一步之遙。

制度層面的思考

如果淘寶能決定店家的生死，而不是完全由市場決定，這個權利一定會尋租，這就是為什么淘寶內部會滋生腐敗。如果傳統經濟中的腐敗很容易就被復制到互聯網上，這是淘寶的悲哀，也是中國網絡零售業的悲哀。

打造出數家全國性的零售巨頭，這是中國零售業一定要做的事情。政府的當務之急是在政策層面鼓勵線下的整合和并購。政府應該鼓勵復合渠道商的發展，比如蘇寧。如果資本市場不能給予支持，國家應該考慮給予扶持。

政府的責任是讓社會福利最大化。社會福利包括兩部分：企業利潤和消費者福利。在很多時候，政府考慮更多的是社會福利，并且向消費者福利傾斜。但是，中國零售業的現狀十分特殊，企業在夾縫中勉強求生。如果得利的只有淘寶和消費者，制造商、供應商不能從中獲益，這并不是一個可持續發展的模式。任何利用自身的壟斷地位傷害社會福利的行為，政府都不應該坐視不管。

另一個應該由政府出面的是打擊假貨。假貨哪兒都有。在線下，市場是分散的，假貨的危害只限于某個局部市場。但是，當所有市場都被聚集在一個虛擬平臺上，價格變得極其透明的時候，消費者對價格的敏感度急劇增加，假貨的屬性和特征就是低價，因此，假貨是最大的受益者。這意味著，在互聯網上，假貨的危害和殺傷力會被放大。假貨的存在擾亂了市場規則，這時候，政府這個裁判員應該及時出場。互聯網不應該是假貨的無人區。

針對競爭對手，亞馬遜創始人有一句頗為挑釁的名言：“你的利潤就是我的機會”。對今天的零售業來說，拿出一部分利潤來阻擊競爭對手，從某種意義上說，就是一種破釜沉舟的行為。這種行為的意義在于，它改變了博弈的結構，從而改變了輸贏的結果。當然，這并不意味著傳統零售商和電商只有一方勝利，而是意味著零售業的競爭將從不公平進化到近似公平，從不均衡進化到相對均衡。只有一個公平的競爭環境，才可以避免競爭變成一場沒有贏家的消耗戰。

沃爾瑪的成功很大程度上是由于它把零售重新定義為商品的流動，而不是銷售”。

找到讓一個國家變得美好的傳統準則，就找到了中國零售業的未來。