向數(shù)字化轉(zhuǎn)變

摘要：數(shù)字技術(shù)會(huì)對(duì)企業(yè)、價(jià)值鏈、消費(fèi)者、組織產(chǎn)生不同的影響。

技術(shù)給營(yíng)銷行業(yè)帶來了很多變化，我把它分為五個(gè)階段：一是以亞馬遜和阿里巴巴為代表的電商階段，很多行業(yè)都因?yàn)殡娚淌艿接绊懀欢且怨雀铻榇淼男畔⒑退阉麟A段；三是以Facebook、微博、微信為代表的社交網(wǎng)絡(luò)階段，讓我們可以跟消費(fèi)者有更多的互動(dòng)；四是移動(dòng)階段，特別是在新興市場(chǎng)；五是物聯(lián)網(wǎng)階段，每個(gè)設(shè)備里面都會(huì)有一個(gè)芯片，不同設(shè)備之間也可以進(jìn)行溝通。

數(shù)字技術(shù)會(huì)對(duì)我們產(chǎn)生什么樣的影響呢？

一是對(duì)企業(yè)的影響，二是對(duì)價(jià)值鏈的影響，三是對(duì)消費(fèi)者的影響，四是對(duì)組織的影響。

1.對(duì)企業(yè)的影響。每個(gè)公司首先都必須明確自己到底是做什么的。亞馬遜從最早賣電子產(chǎn)品和書開始，慢慢發(fā)展成一個(gè)平臺(tái)，進(jìn)而開始賣服務(wù)、賣內(nèi)容，甚至賣網(wǎng)絡(luò)廣告；而它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也開始從最初的沃爾瑪變成現(xiàn)在的谷歌、蘋果。在這個(gè)時(shí)代，行業(yè)的定義發(fā)生了很大的變化，競(jìng)爭(zhēng)的定義也隨之改變。你的業(yè)務(wù)可能是多元化，但要清楚自己的核心優(yōu)勢(shì)，亞馬遜的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是很了解它的客戶，它有非常多的數(shù)據(jù)，有很好的物流架構(gòu)，所以它可以利用這些優(yōu)勢(shì)作延伸。

另外，我們要看的就是公司的整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。幾年前我跟美洲銀行在美國(guó)進(jìn)行合作，和其他銀行一樣，他們也在打造自己的移動(dòng)平臺(tái)，以讓客戶在任何時(shí)間、地點(diǎn)進(jìn)行溝通和互動(dòng)，但他們只是把移動(dòng)作為另外一個(gè)渠道——一個(gè)成本較低的渠道。你覺得他們是不是忽略了更重要的東西呢？一旦有了移動(dòng)技術(shù)之后，運(yùn)營(yíng)商、支付寶、零售商等都可以參與進(jìn)來分蛋糕。銀行如果只把移動(dòng)當(dāng)作一個(gè)渠道的話，那就丟失了一個(gè)市場(chǎng)大局，因?yàn)橛衅渌艘矔?huì)進(jìn)入到這塊業(yè)務(wù)當(dāng)中。與谷歌現(xiàn)在要去做汽車業(yè)務(wù)是一樣的道理，有可能以后消費(fèi)者關(guān)注更多的是車上的電子娛樂系統(tǒng)，而非發(fā)動(dòng)機(jī)了，所以這對(duì)于我們業(yè)務(wù)模式來講，意味著很大的變化。

再舉一個(gè)例子，百思買，它現(xiàn)在最大的問題是什么呢？就是它成了亞馬遜的一個(gè)展示廳。消費(fèi)者如果要買相機(jī)，都會(huì)先到百思買看看實(shí)物，再到亞馬遜下單。如果你是百思買的CEO，你怎么辦呢？把價(jià)格做到跟亞馬遜一樣？你覺得做得到嗎？——你是有實(shí)體店的，成本必然比亞馬遜高很多。把服務(wù)做得更好，讓消費(fèi)者愿意來實(shí)體店買？如果改進(jìn)了服務(wù)，消費(fèi)者的確會(huì)受益，但還是會(huì)跑到亞馬遜去買。百思買想了很多，就是找不到一個(gè)很好的解決方案，實(shí)體零售商怎樣跟阿里巴巴和亞馬遜競(jìng)爭(zhēng)呢？我們從不同的角度想一下這個(gè)問題，假設(shè)百思買明天突然消失了，大家會(huì)懷念百思買嗎？消費(fèi)者應(yīng)該還是會(huì)懷念的，因?yàn)楹芏嗳诉€是希望能親身感受一下產(chǎn)品本身；制造商呢？蘋果可能不會(huì)懷念，因?yàn)樗凶约旱钠炫灥辏坏呛退髂峥赡軙?huì)，因?yàn)樗鼈儧]有自己的實(shí)體店，自己開店成本又很高。所以百思買應(yīng)該去和三星說，你把產(chǎn)品放在我的店里你要付錢，我不管消費(fèi)者最后去哪里買，但是你到我這里展示就要付給我錢。換句話說，百思買的業(yè)務(wù)模式變了，不是靠賣東西賺錢，而是靠出租地方賺錢。三星現(xiàn)在的確計(jì)劃要在百思買建迷你旗艦店。這個(gè)例子說明，環(huán)境在變，你的價(jià)值主張就要跟著變化。

再舉一個(gè)例子，Weather.com，這是個(gè)氣象網(wǎng)站。這個(gè)公司之前是通過在電視頻道做廣告來賺錢，現(xiàn)在很多人不再看電視里的天氣預(yù)報(bào)了，而是花5秒鐘在手機(jī)上查下天氣就下線了。對(duì)于這種情況，一個(gè)氣象公司怎么賺錢呢？他們有很多數(shù)據(jù)，就開始把這些數(shù)據(jù)跟人們的購(gòu)買行為聯(lián)系在一起。人們會(huì)根據(jù)天氣的不同購(gòu)買不同的東西。像寶潔這樣的公司就利用天氣和購(gòu)買習(xí)慣的關(guān)系來發(fā)揮自己的營(yíng)銷。比如說外面是下雨天，你應(yīng)該用什么洗發(fā)水；大晴天，應(yīng)該用什么洗發(fā)水。寶潔做了一個(gè)試驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)確實(shí)有效果，銷量增長(zhǎng)了28%。技術(shù)在不斷發(fā)展，我們要研究在生態(tài)系統(tǒng)中技術(shù)變化對(duì)不同合作方的影響到底是怎么樣的，怎么樣捕捉這個(gè)機(jī)會(huì)。

2.對(duì)價(jià)值鏈的影響。從研發(fā)到贏得市場(chǎng)地位，技術(shù)會(huì)影響每一步。研發(fā)，現(xiàn)在有開源式的創(chuàng)新，你不需要自己在研發(fā)部雇用3000個(gè)研發(fā)人員，隨時(shí)可以買進(jìn)外部的先進(jìn)研發(fā)；制造，現(xiàn)在有3D制造，可以大幅降低生產(chǎn)成本；供應(yīng)鏈，像UPS這樣的服務(wù)商可以通過裝芯片追蹤全球的物流狀況，有效控制損失；分銷，我覺得應(yīng)該把電商作為現(xiàn)有渠道的補(bǔ)充（而非替代品）——線上可以賣簡(jiǎn)單、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，線下可以賣復(fù)雜的產(chǎn)品。

3.對(duì)消費(fèi)者的影響。隨著社交網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)，我們有了三個(gè)主要時(shí)刻：搜索、購(gòu)買、社交網(wǎng)絡(luò)上的評(píng)論和分享。我們知道了消費(fèi)者的一切，那如何選擇合適的廣告切入點(diǎn)呢？我舉個(gè)特易購(gòu)的例子，這是英國(guó)最大的連鎖，它進(jìn)軍韓國(guó)的時(shí)候是怎么做的呢？他們發(fā)現(xiàn)韓國(guó)人都是坐火車、地鐵通勤的，而且韓國(guó)人最討厭的就是買日用品。這時(shí)候特易購(gòu)就想出了一個(gè)辦法：如果你剛下班，在站臺(tái)上等地鐵或火車，突然想起忘了買橙汁，這時(shí)通過特易購(gòu)的APP下單，等你到家的時(shí)候橙汁也到了。這樣你愿不愿意下載特易購(gòu)APP呢？愿意！所以你要給消費(fèi)者足夠的理由去下載APP。最后APP下載量巨大，特易購(gòu)的贏利得到了極大提升，一下成為在韓國(guó)最贏利的零售店之一。

再舉一個(gè)例子，我們最大的一個(gè)挑戰(zhàn)就是線上線下的結(jié)合。有人問過我這樣一個(gè)問題：Facebook最大的廣告商都是像可口可樂、優(yōu)衣庫這樣的公司，它們?cè)诰W(wǎng)上做了很多廣告，但大部分銷售還是線下完成的，那這些公司怎么去衡量線上廣告的效果呢？我們可以談點(diǎn)擊量、下載量等等，但是說到底，還是要看銷量到底來自哪里，這就是Facebook面臨的一個(gè)挑戰(zhàn)。我有一個(gè)零售商客戶（同時(shí)也是Facebook的廣告主），他把自己的CRM數(shù)據(jù)跟Facebook粉絲的情況進(jìn)行了對(duì)比，做了這樣一個(gè)比較和映射之后，就可以有針對(duì)性地投放廣告了——向Facebook上相關(guān)聯(lián)的用戶播放廣告，而不相關(guān)的就不播放了。

4.對(duì)組織的影響。不管我們做數(shù)字營(yíng)銷還是任何活動(dòng)，數(shù)字技術(shù)都改變了我們整個(gè)組織的架構(gòu)。我曾經(jīng)跟ULTA（美國(guó)最大的一站式美容產(chǎn)品零售商）合作過，它有電商平臺(tái)，也有實(shí)體店，他們?cè)趺醋龅哪兀克麄冇须娚探?jīng)理人，也有零售店經(jīng)理人，每個(gè)經(jīng)理的KPI都是看銷量。大部分消費(fèi)者都是先到實(shí)體店看一下產(chǎn)品如何，然后跑到網(wǎng)上去買，所以電商和零售店是一個(gè)互補(bǔ)的關(guān)系，因此在這種情況下，這個(gè)公司的KPI機(jī)制是沒有任何效果的。

我們這個(gè)行業(yè)技術(shù)發(fā)展非常快，每天都有很多新的公司誕生，我們必須時(shí)時(shí)刻刻緊跟時(shí)代和技術(shù)發(fā)展的前沿。我們現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代必須有不同的想法、不同的思維，而且消費(fèi)者的行為我們也必須能夠很好地了解，以及在這個(gè)基礎(chǔ)之上提供最適合他們的價(jià)值。

（作者Sunil Gupta，哈佛商學(xué)院EdwardW.Carter工商管理教席教授，哈佛商學(xué)院綜合管理項(xiàng)目主管，及驅(qū)動(dòng)數(shù)字與社交戰(zhàn)略高管項(xiàng)目聯(lián)合主管。）