五個絕招打破領導力思維僵局

談到“領導力”，我們往往聚焦于那些杰出的領導者面對挑戰時所采取的行動。這個角度是個好起點，但是，僅僅關注領導者可見的“冰山一角”遠遠不夠，我們需要撥云見日，從鑄造那些偉大的領導者而不為常人所知的“心法”：人的思維模式說起。

盡管思維模式極其重要，但我們常常越過它直接行動。我們采取行動，并希望能通過意志力堅持下去。然而，如果不能轉變固有行為背后的思維模式，堅持無從談起。更糟糕的是，我們的行為會影響他人的思維模式，進而影響他們的行為。

領導者若未能覺察自我并有意識的轉變其思維模式，則可能阻礙整個組織的改變。因為領導者的思維模式能夠推動整個組織作出積極轉變，領導者需要從“我”做起，從“心”出發，成為更優秀的領導者。

挖掘你的優點

不知你意識到沒有，在工作中，我們花了大量的時間及精力提升短板上——即我們的績效與完美之間的差距。很多高管習慣于把工作重點放在“找差距補短板”上，這就導致了一種普遍思維模式：覺得公司中沒有足夠的人才來幫助公司推倒攔路大山。許多高管坦承他們很難認可、接受并欣賞不同觀點，你也可能如此。如果能看到并發揮每個人的優勢，我們的組織又會是怎樣一番景象呢？

試試以下練習，了解你的優點。找一個舒適、沒有干擾的地方。閉上眼，深呼吸。準備好后，依次回憶以下三個時刻：

你童年的時候，你最喜歡什么游戲？你會選擇扮演哪個角色？哪些游戲最吸引你？玩這些游戲你有何感受？

你長大后，哪些活動會讓你沉浸其中忘記時間？什么讓你活力充沛，這些活動對你意味著什么？

回想過去18個月中一個最愉快的時刻。你當時在做什么？對自己、他人及公司有何影響？

縱觀這些時刻，你最看重自己哪一點？假設有場為你舉辦的慶功宴，同事或親朋好友會用哪些話語慶祝你的成功？這些就是你的優點。

當然，關于優勢的自我反思毫無魔力可言。真正的魔力在于學會將優點融入日常工作中——這是個挑戰，因為許多高管相信，在做績效考核談話的時候，優點通常被上級蜻蜓點水后，接下來就是“但是”了。在巨大的壓力和憂慮面前，轉變思維模式是個艱巨的任務。我們信奉具有運動精神的箴言——“沒有痛苦就沒有收獲”，就好像“發揮優點”的思維模式不現實似的，但是我們卻忽視了這樣一個事實——將自己的優點發揮到極致才是專業運動員的立足之處。

有些高管會利用練習中體會更深的自我認識來催化工作中的變化——潤心細無聲。大多數人發現，僅僅是通過優勢的視角來看待問題就可以讓人獲得更強的能力以及正面的情緒與能量。一位高管承認，了解自己的優點——同情心及熱愛學習——而且這個優點受到同事的認可與欣賞會讓她熱淚盈眶。另一位高管表示，與同事談論十分鐘他的優點加深了他對同事的了解，勝于過去十年中彼此瑣碎的聊天。

誠然，每個人都有需要改進的缺點。但是，有意地將注意力轉移到優點上能更鼓舞人心，將會感染周圍的人群，釋放出巨大的創新及變革能量。雅詩蘭黛（EstéeLauder）公司首席執行官FabrizioFreda曾告誡：“你需要極具天賦的人才，而他們也知道自己要做到出類拔萃。如果領導團隊也抱有同樣態度，你就能創造一種每個人都竭盡全力的文化……你尤為需要挖掘公司每一個人的優點——你便可以創造奇跡。”

學會暫停

我們在工作中都會面臨挑戰：工期延誤、預算超標、顧客抱怨、同事咄咄逼人、上司蠻不講理。當這些經歷帶來的沮喪威脅到你所重視的事情時，你就可能遭受“杏仁核綁架”——這時你的大腦會向全身釋放皮質醇及腎上腺素來保護自己。你可能在憤怒中抨擊他人，轉身離開你的同事，或者，無法繼續手中的工作。除了“戰斗、逃跑或驚呆”的反應外，是否也可以暫停一下，反思并有創造性且高效地管理你的情緒？這里有個方法：回想一件最近發生的且仍然讓你情緒波動的令人沮喪的事情。當時，你并非處于最佳狀態，你感到害怕與憤怒，并伴有不適的生理反應：心跳加速，胃部不適甚至惡心反胃。現在回想一下當時的情景。同時，記住冰山一角的比喻，水面上可見的僅僅是一小部分。

這時，注意對你自己的影響。你在做什么，或沒做什么？你說了什么，或沒說什么？你有怎樣的行為？你的言語及行為有什么影響？

水位線之下。什么是你思考了、感受到，卻沒表達的？你最擔心的負面結果是什么？

進一步深入審視自己的價值觀與信仰。什么對你最重要？你對這個情況，對自己及他人有哪些觀念？

再進一步，審視你最基本的需求。此時什么對你最重要？你意識到任何更深入的渴望及需求了嗎？

讓人驚訝的是，也許正是我們自己造成了我們懼怕的后果。擔心失控？你斥罵你的團隊時，你就已經失控了。擔心沒人聽你的意見？你極力辯解時，人們轉身離開。

停下來，問問自己：“此時我需要什么？需要自己怎么做？”當我們意識到自己的注意力集中在想要保護的需求上，并將其轉移到希望創造的感受上時，我們就能發現更多的行為方式可以選擇。

在我們服務過的一家公司中，一名高管參與一項大規模運營轉型的工作。他參加了團隊關于安全標準的討論會議，但會議進展并不順利——他并沒有獲得想要的結果。他原本期望這是一次充滿學習氛圍的會議，并且能通過此次會議得出解決方案，讓負責這項工作的經理有更多自主權。然而，他多數時間都保持沉默，僅根據自己的經驗提供了一些粗略意見。這次會議基本上是泛泛而談，甚至像是一次上級對下級的審查。

這位高管審視自己的動機時，他發現自己當時害怕發言會打擊經理的信心，他希望人們能直面挑戰并從中學習，不過他也希望維護團隊和諧，受到他人的喜愛。他避免了沖突，不表明立場，但也導致了他所懼怕的結果——不作為、不參與和不積極的惡性循環。

認識到這一點后，他就可以開始改變。一旦他再感覺到有同樣的緊張狀況出現，他就暫停，思考他的意圖，然后有建設性地表達顧慮或提出問題。他給大家樹立了榜樣，促使團隊中其他人效仿他，帶領大家邁向以學習為中心的互動交流——也就是他最初的目標。

此外，為了幫助團隊成員提高自我意識，他規定，在每次開會前先“開工預熱”，每個團隊成員都會簡單分享一項發生在“水位線之下”的事情：例如，一位同事會分享說：緊迫的項目截止日期讓我此刻感覺很緊張，另一位同事會談談最近團隊里發生的一個積極變化。這個慣例使各成員能暫停、反思并加深對自己和同事思維模式的了解。這也能激發更開誠布公、更高效的討論，加深團隊成員之間的信任——這是一個關鍵因素，這一點將在后文論述。

通過學會如何暫停并重啟我們的“思維”大腦（主管執行功能的部分，例如推理及解決問題），我們就可以將“避免威脅（害怕失去）”的思維模式轉變為“開放學習以及充分把握當下”的思維模式。

鍛造信任

領導者需要一群支持者才能實現遠大目標，因為團隊是建立在共同目標和相互信任基礎上的。但是，并非所有人對信任的看法都一致，因此作為領導者，若想建立信任，就必須了解他人重視什么，這樣至少能增進對彼此的了解。

事實上，只需要通過認識并接受人們對信任的不同理解，就可以加強信任。一旦我們了解自己及他人的觀點，我們就會下意識地調整我們自己的行為。如果我們有意識地調整自己的行為，結果就會非常有影響力。畢竟，相比意圖，我們的行為更能建立起與他人之間的信任。

做做下面的練習，了解信任的哪個方面對你最重要。針對以下每一項，給自己打分，從1（我幾乎不這么做）至7（我時常這么做）：

可靠。我不會做無法兌現的承諾；我總是闡明期望并完成承諾。

一致。我的話語行動與我的想法感受是一致的。

接納。我保留我的評判或批評；我對事不對人。

坦誠。我表明我的意圖并直言不諱；我坦承自己的局限性及顧慮。

我們服務過的一家大型銀行，行長對公司的文化感到不滿：曾經合作融洽的氛圍現在似乎變得完全相反。公司的氛圍消極低沉、明哲自保、官僚盛行、互相猜忌。這種感覺加深了“各自為政”的文化，使跨部門合作及新產品發布更加困難。

這家銀行的高管團隊使用上文提到的“信任”練習來激發關于信任及公司文化的廣泛討論。很快，團隊意識到，這種緊張情況的根源在于銀行變得更注重關鍵績效指標（與可靠性一致）。進一步挖掘后，團隊發現，久而久之，對績效的強調使大家不愿意提出項目對員工的影響和顧客的顧慮，這又進一步降低了會議討論的質量，導致人人自保及官僚盛行。

團隊的多數人認為這種改變與接納、坦誠和信任背道相馳，而這些對員工來說又至關重要。人們擔心“做數據工程”會犧牲對顧客的坦誠。意識到這一點后，高管層開始尋找“可靠”與“坦誠”可以相得益彰的舉措——這就是思維模式的轉變，這個團隊最終找到了幫助銀行顯著提高客戶體驗的行為方式。

當你將“值得信賴的人是稀缺資源”的思維模式轉變為“我可以鼓勵大家更信任我”的思維模式，你就能輕而易舉地擴充你的支持者隊伍了。