2014：上海“混改”故事

2014年，是上海此輪深化國企國資改革“元年”。一年來，上海市以“混改”為龍頭，在國企分類監管、國資流動平臺建設、國企走向海外、國企員工持股等關鍵方向持續發力、有序推進。在具體改革過程中，堅持問題導向、方向明確、方法多元、首戰告捷，成果可圈可點。

經筆者盤點梳理，其主要亮點如下：

其一，21家上市公司實施重組。爭取整體上市或核心資產上市，是上海國資國企推進“混改”的“第一關鍵詞”。截至2014年11月，21家上市公司通過資本市場實施重組，累計募資或重組資產1457.59億元。

其二，出臺上海歷史上首份國企國資分類監管實施意見，根據國企國資不同的市場與社會定位，確立了明確的監管目標。

其三，初步形成實物性國資和金融資產類國資的兩大國資流動平臺。2014年前11個月，累計盤活存量國有資產約800億元。

其四，“走出去戰略”取得重大突破，2014年前11個月國際并購額度超過千億元人民幣。 上海國資委旗下的13家集團公司，在境外共實施了58項投資型并購項目，投資并購總額約1586億元人民幣。

上海“國企國資改革二十條”要求，初步構建起“形成5家全球布局、跨國經營、具有國際競爭力和品牌影響力的跨國集團及8家全國布局、海外發展、整體實力領先的企業集團之框架雛形。

從理論和實務兩個層面，在共性的背后，上海每一個已展開本輪國企國資改革的案例，均有其獨特的個性，都有值得單獨剖析介紹之價值。受本文篇幅所限，本文只能掛一漏萬，選取如下案例略作剖析。

上港集團：員工持股第一單

去年12月17日，上海某媒體在頭版頭條刊登一則《上港集團七成員工當股東》的新聞報道。報道稱，上海深化國企國資改革首個員工持股激勵方案落地，認購金額18億元。

作為歷次深化國企國資改革最敏感的內容，這則國企試水員工持股的新聞出乎預料地未引起輿論的抨擊。一度盛行的“國企混不下去了，不得不出賣國有股權茍延殘喘”的論調并未出現。

歷史上各地國企無數員工持股方案“競折腰”，皆因觸及到了三大敏感神經：其一，管理層持股比例過高，普通員工成為“持股陪襯”，引發“內部先擺不平”；其二，曾經，不少國企的員工持股方案名為讓員工享有企業發展紅利，其實是為企業經營失敗而向員工分攤“失敗成本”，帶有“向員工圈錢救企業”的隱蔽目的，往往遭致員工集體反對而被迫流產；其三，涉嫌私分國有資產遭致社會輿論強烈反彈流產。

上港集團員工持股激勵方案公開報道卻出奇的“平靜”，筆者以為主要原因有三條：其一，方案的“幅度”很小；其二，輿論生態大環境今非昔比；其三，方案拒絕管理層“一股獨大”且員工受益面較大，表明決策層（市級）和推進層（市國資委）在實施此項改革前，考慮相對周全，體現了決策層和推進層施行此項試點的審慎加智慧。

“上港方案”堪稱歷次全國性國企國資改革涉及員工持股認購金額最大的一次“混改實驗”。“在此之前，無論是央企央資改革還是省級地方國企國資改革，似乎未有同類案例之公開報道。

“上港方案”一個明顯的特點是拒絕管理層“一股獨大”。按已生效并具有法定效力的《2014年度員工持股計劃》，上港集團向公司員工非公開發行不超過4.2億股股票，總募集資金總額不超過18.19億元。其中上港董事長等集團領導班子成員累計持股占1%，其余99%的股份由1.6萬多名員工認購。按此認購方案，集團管理層12名高管共持股420萬股，每個高管平均持股35萬股，每個持股高管平均須出資151.55萬元。1.6萬名員工平均每人持股約26000股，每個持股員工平均須出資11.16萬元。共有16082名員工成為上港集團員工持股激勵方案的受益對象，受益面占到上港集團公司員工總人數的70%，或許創下歷史上同類改革個案的受益面之最。

按持股方案，持股計劃完成后4.2億股員工股票的日常管理，與以往同類改革通常由企業工會或組建專設的“員工持股委員會”進行“內部不透明管理”完全不同，改由“長江養老”（市場化保險機構）受上港委托作為4.2億股員工股票的法定管理機構和市場運營主體。

上港集團已于2006年整體上市，總股本約為227.55億股。員工持股計劃完成后，上港集團1.6萬名持股員工所持上港集團公司股本大體相當于集團公司總股本的2%，在集團90%的國資總股本中占比“微不足道”。因此，約2%的員工持股試點對上港集團的國資控股大格局尚不至于對上港集團的股權所有制結構產生實質性影響——就算此項改革最終被認定為“試錯”，其為“試錯”所支付的成本亦可控制在最小范圍，所引發的“陣痛”也易為上港集團及全體持股員工所承受。

當然，上述持股方案只是“2014年度方案\"，未來根據企業發展態勢，仍然有可能繼續推出“20XX年”的員工持股方案，30%的上港集團公司員工，同樣有機會參加員工持股計劃，合法與國家、企業、社會共同分享做大做強上港集團的紅利。

站在本身并不缺錢的上港集團考量，此舉還有哪些戰略性考慮？

實際上，僅就上海而言，等待試行員工持股計劃的市級競爭性國企還有數十家（譬如擬施行員工持股計劃放風更早，但迄今鮮有進展消息跟進的東浩蘭生集團）。很顯然置于上海市委、市政府的決策角度，上港集團的員工持股試點，具有為全上海處于競爭性領域的其他市級國企（也包換全市十七個區縣國企），最終實施員工持股激勵計劃進行趟路的意味。

上港集團自2006年整體上市后經營業績十分搶眼，年利潤均以20%以上的兩位數增長至2012年。2013年上港集團歸屬上市公司的凈利潤達到52億元，這樣的利潤對于以港口運營為主、年經營額不超過300億元的上港集團而言，堪稱全球港口同行之驕傲。然而，正是在這一年，上港集團年利潤增幅同比只上漲了4.6%。上港集團要保持原有業績必須向服務空間更大、服務附加值更高的全能型“服務商”轉型。轉型需要擁有雄厚的可使用資金。通過信貸當然也可以解決資金來源問題，但會增加企業負債率，壓縮企業騰挪轉身空間。而若能引進戰略投資者，將國資與海內外社會資本進行利益捆綁，無疑是上港集團實現盡快轉型升級的、成本最低、時間可能最短的路徑依賴。

上海電氣：“混合海外”

上海電氣集團麾下擁有上柴股份、電器股份、自儀股份、上海電氣四家A股上市公司。其在中國先進制造業領域的地位或許與通用電氣（GE）在美國的地位抑或西門子在德國的地位相當。

此輪上海國企“混改”中，上海電氣主動“混改”的第一拳打得擲地有聲：2014年5月8日，上海電氣出資4億歐元，收購意大利安薩爾多燃機公司40%的股權。

非局內人對安薩爾多十分生疏。就是部分對國之重器有感覺、對其中的短板深以為痛的業界人士，說到大型燃氣輪機的設計制造商，嘴里往往只有美國GE和德國西門子。沒錯，這是世界燃氣輪機制造的第一梯隊。第二梯隊則有法國阿爾斯通、意大利安薩爾多、日本三菱、英國羅羅共同組成。上海電氣則位居世界燃氣輪機設計制造的第三梯隊。第三梯隊只有中國在獨家支撐，堪稱“獨立大隊”。

欲從第三梯隊躍進至第二梯隊，上海電氣各項軟硬件條件皆已具備，唯一缺乏的就是時間，以及必須由時間作為基礎積累的核心技術工藝和核心實驗數據包。4 億歐元入股安薩爾多，為上海電氣乃至整個國家大型燃氣輪機制造業“買”回來30年的追趕時間。

燃氣輪機被譽為工業領域“皇冠上的明珠”，又是制造業領域典型的“國之重器”。我國上世紀80年代開始與GE、西門子進行技術合作，合作方式是中國以市場換技術。如果說美國GE和西門子賣一套大型燃氣輪機給中國能賺1個單位的利潤，那么人員培訓能賺2，每年維保能賺3，控制軟件升級能賺4，零部件供給能賺5，大修級保養能賺6……綜合測算下來，我國進口一套大型燃氣輪機組，在其全壽命工作周期內（一般20年），美國GE或西門子要從我國身上賺取至少8個單位的暴利。以至于國內所有使用進口大型燃氣輪機組的企業，只能長期集體抱怨“買得起而用不起”。

缺乏用時間堆積起來的試驗數據，上海電氣作為國內最大的燃機制造商就是“硬”不起來，以至于愣生生讓對方同時控制了出口我國燃氣輪機的定價權和維保服務價格權。

上海電氣早有向意大利安薩爾多、法國阿爾斯通注資換取“時間”與實驗數據積累之意愿。但若花4億美元買設備，好歹大伙都感到有實打實的一大堆機器擺在那兒，可若誰說花4億歐元買回來30年的追趕時間，又該拿怎樣的標尺來度量這“時間”買得值與不值，以證明這筆買賣做得不虧呢？諸如4億歐元“買時間”這樣的“虛擬買賣”，無論是上海市還是商務部，誰敢輕易拍板？

當然，30年間，我國為攻克燃氣輪機設計制造技術瓶頸也做過各種嘗試。其中最令人寬慰的，要數2000年開始的“一對一捆綁式合作”。具體是上海電氣與德國西門子捆綁，哈爾濱電氣與美國GE捆綁，四川東方電氣與日本三菱捆綁，通過市場換取技術——國內中檔燃氣輪機設計制造技術在10年間日臻成熟。更可喜的是國內以工科見長的著名高校，幾乎在同一時期開出了燃機專業，形成了本、碩、博、博士后人才培養體系。眼下，我國燃氣輪機組設計研發團隊的年齡結構和知識新鮮程度在國際燃機界均處于領先水平。

不過，進入2010年后，“三對捆綁式合作”皆處于停滯狀態。原因是，西門子、GE和三菱都感受到了中國燃氣輪機設計制造技術的快速進步。此時此刻，又恰逢始發于2008年的全球金融危機在2010年引爆了歐債危機，導致體量小于西門子、GE的阿爾斯通、羅羅、安薩爾多均因資金鏈斷裂陷入困境。于是，西門子不惜出高價吞食了英國的羅羅燃機，并與GE火拼吞食阿爾斯通燃機業務。安薩爾多也是西門子的并吞對象。為了使安薩爾多燃機徹底消失，以避免其向資金充沛的中國同行求援，西門子對安薩爾多的開價是上海電氣的6倍，唯一條件是全資收購、百分之百吃掉安薩爾多。

西門子的如意算盤有三。第一，消滅意大利燃機品牌；第二，永遠中止安薩爾多與中國同行的技術合作；第三擠對美國GE。資本家永遠抱定“有錢能使鬼推磨”的信條而無視跨國并購背后的“大國政治”，以及品牌所冀希的民族感情——結果，西門子方案不但遭到安薩爾多全體股東的一致反對，而且意大利政府亦強烈反對。

上海電氣開出的條件是“合作”而非“并吞”更非“消滅”。第一，上海電氣的確渴望全資收購安薩爾多，退其次是成為大股東，再不成參股也行；第二，入股價格可以商量，但技術必須全面共享是上海電氣之底線；第三，若由中方控股，安薩爾多原有管理團隊可繼續留任，原有燃機品牌繼續使用，員工可以一個不裁；第四，上海電氣必須是安薩爾多唯一的“產業股東”而非“資本股東”；第五，上海電氣與安薩爾多一起共享中國與全球市場，并共同出資研發世界最先進燃氣輪機組且共享知識產權。

此前，安薩爾多因資金鏈斷裂，由意大利國家產業基金（FSI）暫時接管。上海電氣的收購方案不以消滅對方品牌為出發點，而以尋求合作共贏為落腳點，不但令安薩爾多全體“資本股東”大為感動，還即被FSI總裁報告給意大利政府。于是，中意兩國政府就促成這宗收購進行了更高層次的“政治合作”。

數月后，上海電氣與安薩爾多正式簽署“混改”合同，在上海閔行和上海浦東臨港令人驚嘆的兩座世界級工廠里，安薩爾多的管理層非常激動——開拓巨大的中國市場和亞太市場，對于意大利的這家“國寶級”企業，無疑迎來了命運的轉折點。

上海電氣的“混改”適才起步，并非高不可攀的“混改”有三個清晰目的：其一，設置高門檻，挑選國內外對中國高端制造和高端創造充滿信心的戰略性機構投資者“混合”發展，最終實現上海電氣集團的整體上市，以把上海電氣集體打造為面向全球金融和資本市場的超級投融資集團；其二，擁有更雄厚的資金，就能培育更優秀的設計研發團隊，擁有最先進的試驗研發軟硬件，最終將上海電氣打造成名副其實的“中國GE”！其三，為上海實體經濟領域內的其他國企改革趟出一條新路。

“銀信保券”：資本大騰挪

“銀信保券”中的“銀”指浦發銀行和上海銀行，“信”指上海信托，“保”指中國太保，“券”指海通證券、上海證券和國泰君安。

舊上海，在上世紀30年代，就已成世界公認的遠東國際金融中心。新上海的前三十年，中國實行高度的計劃經濟，中國只需要一家銀行“中國人民銀行”，既是管理機構亦是商業銀行，故而，上海乃至整個中國已沒有也沒必要設置或保留金融中心。

改革開放頭十年，上海依然是計劃經濟之堡壘。由于國有經濟比重實在太大，且上海人性格中過分的孤芳自賞心態作祟，上世紀80年代中后期以鄉鎮企業強勢崛起為代表的城鄉經濟開放搞活之“增量改革”，整個就沒有上海的份。“六四風波”改革停滯，鄧小平南巡，江澤民進入中央，浦東開發開放，民國時期的上海股市經朱镕基力排眾議恢復交易……在追趕式“上海改革”之密集的鼓點聲中，上海遂提出要構建金融、貿易、航運、經濟四個“國際中心”。

隨后若干年間，由于江澤民、朱镕基、吳邦國、黃菊前后四任市委書記皆進入中央政治局常委會乃至更高的領導層，數年間，僅為支持上海構建國際金融中心建設一項，上海所獲得的額外關照著實令兄弟省份羨慕加嫉妒。

“額外關照”形成了上海金融的“四個最”：金融機構在全國最多；金融機構品種最全；金融機構允許經營的行政牌照最全；金融從業人員在常住人員中的占比全國最高。何況，但凡推出金融交易新品種，一定歸上海率先試點嘗鮮。如此情勢下，普通上海人以為，北京只不過是個中國金融的“總部中心”加“行政中心”，別看“工農中建交”五大行，前四大行總部以及央行、銀監會、保監會、證監會、外管局全部設在北京，但上海才是中國金融真正的“業務中心”。

的確，若論機構數量、牌照數量、從業人員數量，上海的確是個中國目前最大的金融“胖子”。

可惜，上海金融之“胖”實乃“虛胖”，是因“內分泌失調”引發的“浮腫”。

不妨先看兩組對比數據，其一，2013年中國工商銀行繼續蟬聯全球最賺錢銀行稱號，實現稅后凈利潤3385億元人民幣。同年，上海全部市屬金融機構（含銀行、證券、保險、基金、債券、信托、典當等所有金融和準金融業務及金融衍生業務）實現的年度利潤則只有區區992億元，不到中國工商銀行一家利潤的1/3。其二，2013年，全國排名前50家商業銀行中，上海只有兩家銀行入圍（浦發銀行列第8位，上海銀行列14位），無論是入圍銀行數量還是經營規模，以及凈利潤占比，深圳、江蘇、浙江、廣東皆排在上海之前——那么，上海能稱得上是當下中國的金融中心嗎？很可能沒有一個省能在內心真正對上海服氣。

上海是中國地方國資國企重鎮，存量規模僅次于央資央企。上海也是全國金融國資重鎮。截至2013年底，上海市屬金融機構企業總資產高達6.28萬億元，擠干水分后屬于市國資委作為權益所有者的凈國資有1800億元，分散于14家市屬正廳級金融企業。正因為分散持股、交叉持股到如此程度，2013年擁有總資產高達6.28萬億元的上海金融業，當年實現的營收只有區區3600億元，簡直難以啟口。

上海市屬金融機構布局于銀行、證券、保險、典當、信托、金融租賃、基金、期貨、公募投資、金融地產等諸多方面，可一多半資產歸市政府的金融投融資平臺“上海國際集團”以控股、參股方式持有，而這位“婆婆”自身既不懂金融和投資，亦不具備從事金融業務之資質。如此外行對市級金融機構進行“管理”、“指導”并承擔“出資人”“監督”責任，在兄弟省區看來幾乎不可理喻，但在上海人的算計中自以為聰明絕倫……

原委是，現如今的金融機構絕大多數是股份制企業，可上海人不愿意就某家金融機構的股權構成在全國范圍內尋找最有實力和最恰當的投資性股東，熱衷于在市級金融機構中實施大量的“兄弟式持股”、“交叉式持股”、“系統內互相持股”。這樣做表面上避免了“肥水澆灌了外人田”（避免機構做大后讓非上海市的股東們分食投資紅利），卻導致人際關系復雜、內耗嚴重、資金分散，管理團隊近親繁殖……如此這般“不爭氣”，令上海國際金融中心的自我封號成為笑柄。

上海金融國資大而不強，胖而不壯，業務經營牌照一多半浪費擱置，抑或利用率極低，兄弟省區卻對牌照求之無門。面對兄弟省市金融業在起點遠低于上海的條件下迅猛發展，說上海領導層不焦急、不臉紅那不符合事實，但歷屆班子誰也下不了鏟除臃腫病灶之決心。

借十八屆三中全會深化國資國企改革之東風吹來的“膽氣”，上海金融“混改”終于開始了。

例一，浦發銀行收購上海信托。收購前，上海國際集團既是浦發銀行的股東，亦是上海信托的股東（上海國際集團持股66.33%）。浦發銀行和上海依托亦互相持股。在上海國際集團麾下，浦發銀行與上海信托是內部小兄弟關系；收購后，原先與浦發銀行“平級”的上海信托成了浦發銀行的控股子公司。眼下，歸銀行持有的信托牌照全國只有三張，浦發銀行因購入上海信托成為第四家。

此案的市場價值有二。其一，上海國際集團與上海信托脫鉤，業務干預層級減掉一層；第二，為上海信托更加刺手的“股權清理”抽掉了一個常常打橫炮的“行政婆婆”——眼下上海信托交叉持股十分復雜，持有陸家嘴、愛建等上市公司的股份，持有上投摩根基金51%的股權、上信資管100%的股權，華安基金20的股權，上海證券33.33%的股權……這些股權資產日后如何盤活，實現優化配置和高效運營，令浦發“混改”之復雜性遠超人們之想象。

例二，西班牙桑坦斯德銀行成為上海銀行第二大股東。西班牙是歐債危機的重災國，但桑坦斯德銀行不但資產質量良好，而且是歐元區市場最大的上市銀行。上海銀行總資產規模已沖破萬億元臺階，但年盈利尚停留在百億元檔次。這樣的業績顯然在全國同類銀行中拿不出手。此前，上海銀行是家立足本土的綜合性經營銀行，跨境經營一直是上海銀行之空白。引桑坦斯德銀行入股，上海銀行擁有了跨境經營資格和渠道。

例三，國泰君安收購上海證券51%的股權。國泰君安和上海證券的第一大股東依然是上海國際集團。當年為了“肥水不流外人田”，在本次收購前，上海國際集團分別實際控股國泰君安46.74%的股權，其中約35%的股權又歸上海國際集團麾下的二級公司持有。與此同時，上海國際又系上海證券的第一大股東（控股66.67%）。

本次收購的要義是，國泰君安出資35.71億元，向上海國際集團收購上海證券51%的股權，從而成為上海證券的控股股東。此舉旨在解決國泰君安不能上市之難題，亦是上海人精明過度反被精明誤之經典案例。當年，為了“肥水不流外人田”，國泰君安與上海證券的大股東都由上海國際集團出任。可是，誰也沒想到，為了避免股市關聯交易，證監會后來下了一條市場機構投資者（譬如上海國際集團）不能同時成為兩家上市公司控股股東之規定，導致上海證券和國泰君安時至今天都未能上市。

國泰君安、海通、申銀萬國，乃朱镕基恢復上海股市后起步最早的證券公司。然而，時至今日，除了海通外，國泰君安乃至上海證券、東方證券之類，在國內股市皆處于尷尬不已之窘狀。尤其是國泰君安，因上海國際集團做不到“一控一參”而不能上市，導致其一次又一次錯失發展機會。以至于業界同行一次次感慨，當年國泰君安風光無限時，如今證券界最牛皮的諸如中信證券之類，連孕育它們的“母親”都還沒有結婚！

例四，“保險教父”入股大眾保險。大眾保險的控股股東還是上海國際集團及集團下轄的資管公司，“父子”合計持有大眾34%的股權。大眾保險2003年起連續虧損，到去年才扭虧為贏，當年為使大眾保險起死回升，通過“增資擴股”方式，曾引進有“保險教父”之稱的美國國際集團（AIG）20%的股權。

在上海方面看來，由于國內保險市場尤其是上海保險市場的傳統業務已被市場瓜分干凈，若不能開拓全新保險業務，大眾保險就純屬雞肋。但在AIG眼里，其有能力將大眾保險包裝后上市，然后再行脫手賺它個盆滿缽滿。于是，作價7億元人民幣，AIG從上海國際集團和上海城投（占股5%）公司手中購得39%的股權，令AIG實際控股達到59%，成為大眾保險的實質性經營主體。此乃國內金融國資史首次出現國企被外資控股之第一案例，沒有“混改”之大氣候，就是上海敢賣，保監會也未必敢輕率批準。

例五，出售安信農保和長江養老。上海至今沒有大型保險公司，能勉強夠上“大”之稱謂的也就是太平洋保險（太保）。太保因缺乏農保、養老保等業務項，迄今不是家全業務綜合保險公司。而上海國際集團控股的安信農保和長江養老保險卻始終在那兒小打小鬧慘淡經營。這一回，安信農保與長江養老保險打包出售給了太保，再加上大眾保險歸美國人經營，上海4家市屬保險公司只保留一家太保。

本輪上海金融“混改”之前，上海前20余年的金融改革皆為“應急式改革”，頭痛醫頭和“占坑備拉屎”之需是改革的出發點的著力點。而本輪上海金融“混改”有望成為戰略性改革。上海國際集團這一行政不像行政、企業不像企業的市場“怪胎”是改革的第一個對象。通過“清殼+轉型”，剝離上海國際集團的企業經營者角色，承擔單一的出資人角色，將上海國際集團打造成專業的國資投融資運營平臺，并在條件合適時整體上市，已被成為改革設計者繪制為一張令人憧憬之藍圖。

上海城投“變陣”

2014年11月，上海城投集團改名為上海城投（集團）有限公司。集團還是集團，但此前的集團是企業法人，如今的集團則是公司法人。企業法人承擔無限責任，公司法人承擔有限責任。企業法人生產、經營、建設、運營、管理一肩挑，公司法人只抓管理履行出資人有限責任。

每個城市都有政府旗下的城投公司，但上海城投集團肯定是全中國最牛的城投集團。別的先不說，單單集團注冊資本一項就達到500億元人民幣，員工數量超過1.7萬人。

改革前，每個大城市皆有水務、路橋、市政工程等若干個基礎設施管理、運營公司。改革進行到半道，政府發現這類提供公共產品和公共服務的公司家家面臨資金短缺，若引進市場資金又與公司定位和身份直接沖突，不引進資金對地方政府則猶如投入無底洞。

恰在地方政府左右為難時股市在國內被恢復，且上市指標先分到各省市，然而歸地方政府做指定性分配。于是地方政府眼睛一亮：何不將傳統的市政公司包裝成一個個靚女俊男上市圈錢去？

可是，上市總要有點優質資產裝點門面讓投資者相信其股票投資物有所值。由于，單個市政公司優質資產肯定有限，得把每座城市的公共用品的公共服務類公司的優質資產做適當整合到一起……于是，就有一系列大小城投公司應運而生。

城投公司成立后的發育路徑大體如下。第一步，先集中包裝城投下轄的某塊優質資產上市。圈到錢后用于購買土地，拿著土地向銀行抵押貸款，貸款用于基礎設施建設，然后將譬如水務的特許經營權，路橋的收費權再行抵押信貸，或干脆將特許經營權和收費權打包出售等等。以此將城市基礎設施建設整為一盤活棋。第二步，但凡哪座城市上重大基礎設施工程，地方政府皆會上向多報工程建設用地。這樣每到工程開工時，實際用地指標已多出了一大截，工程結束后，用地指標轉變為實打實的可用土地。政府拿著這些地或用于銀行抵押信貸，把信貸盤子做成更大，或用來作為政府信用抵押物，用來發行城投債，同樣使地方舉債盤子膨脹再膨脹。第三步，將投融資收益用于參股其他上市公司或擬上市公司，譬如上海城投，目前就直接擁有上海綠地、光明、申通、國泰君安等超級大公司之股權。此處需要指出的是，“第一”、“第二”與“第二”并不是固定的前后順序，而只是為了敘事之方便簡略而已，實際運營時彼此是互交互融交叉存在和實現的。

沒有改制前，上海城投雖說系國有獨資公司，但又系資產優質的公共服務和公用產品提供者，若說它集政府投融資、建設、運營、管理基礎設施于一體，那是因為其投融資能力、建設技術、運營能力、管理水平，的確在國內首屈一指，在國際同行面前乃有口皆碑。如此這般的好公司，為什么要改制，是主動改制還是應景式的為改制而改制？人們疑慮重重。

令人信服的答案是，這是上海公益類國資國企集團主動謀求角色轉變的積極嘗試。按照上海城投變陣設想，其旗下以水務、路橋為首的各大專門業務板塊，均改制為經營獨立的專業性公司。而剝離直接經營后的母公司，則向城市基礎設施和公共用品整體解決方案提供商作角色轉變。這一轉變并非抽象敘事，在此只舉兩條說明。

第一，上海城投替上海市民提供公共用品時系公益類國有獨資集團角色，但走出上海乃至走向世界承接重大基礎設施建設運營時，就是一家能提供全套解決方案的超級專業化和技術化，高度市場化的現代化國企集團。可以肯定，隨著習主席提出的“一帶一路”建設開始在部分“點、線、面”上啟動，變陣后的上海城投，肯定是走出國門的第一梯隊。而變陣之效果亦將在海外“一帶一路”建設運營中得到初始之檢驗。

第二，上海城投在剝離生產經營后的投融資業務，有望切割此前的“關聯交易”的“瓜田李下”之嫌疑，令其干干凈凈從事投融資，并又可將自身扮演成一個為民資與國資合資參與重大市政基礎設施建設的“紅娘”。

表面上看，上海城投的變陣改革沒有如上海金融國資國企改革那樣傷筋動骨。可在懂行者看來，公司內部業務整合、流程再造、資源整合、運營創新、人員配置等可絕不是簡單的“一加一等于二”，更不是如上海城投這般因“上海城市超大”而干慣了超級市政工程，就天然擁有比別的城市更好的重組整合能力。公司架構之變陣，只為上海城投拿捏公共服務與市場盈利之間的平衡發展關系提供發新的契機。

結語

上海“混改”元年取得了一系列齊頭并進式的進展，但令人更感欣然的，是上海國企國資領域廣大干部職工對待本輪深化國企國資改革的熱情，對參加員工持股計劃的熱（渴）望，上海社會各界對參與本輪上海國企國資“混改”和積極態度與行動，以及上海全社會對本輪上海國企國資“混改”所持有的的輿論認可度。相關企業案例，僅是上海國企改革序幕之一角，這一輪國企混改好戲還在后頭。