淺論工程總承包項目團隊的激勵建設

【摘要】工程總承包項目團隊具有人員組成復雜、出差時間長等特點，因此在項目建設過程中不可避免的會遇到種種困難，尤其是項目管理人員工作積極性不高、工作效率低下等問題。如何對項目團隊實施有效激勵，使項目管理人員保持良好而持久的工作狀態，是工程總承包項目管理中的一個重要課題。本文在歸納幾種項目團隊工作中常見問題的基礎上，結合雙因素激勵理論，探討工程總承包項目團隊的激勵建設。

【關鍵詞】工程總承包；項目團隊；激勵

前言

工程總承包作為某大型設計院的主要轉型業務，在“三四五”戰略和“二三三”戰略的指引下，近年來取得了較快的發展。因為我院的業務特點，工程總承包項目主要集中于外地，甚至在一些高山峽谷和荒漠戈壁的地區，因此就不可避免地需要派出機構—工程總承包項目部（以下簡稱“項目部”）。項目部成員多數是從院各個部門臨時抽調組成，少數是從社會招聘進來，知識層次不同，文化背景各異。基于這樣的成員組合和工作特點，項目部成員工作上往往會遇到一些問題，而對于項目管理而言，人力資源是實現項目目標所需的各種資源中最為重要的資源，能否調動項目部成員的工作積極性，在很大程度上影響著項目的最終實施效果。所以，在項目管理過程中建立項目團隊的有效激勵制度，對于項目的實施具有極為重要的意義。

1、工程項目管理中的激勵建設及其重要性

工程項目管理中的激勵建設是指對項目經理、項目團隊進行激勵的各種制度和措施的集合。實踐證明，項目管理者如果能夠審時度勢，靈活運用有效的激勵方式，就會取得良好的激勵效果，從而有助于實現項目部的目標。反之，項目管理者如果缺乏有效的激勵方式，就會導致組織效率低下，使得組織目標較難實現。在工程項目管理中，能否運用有效的激勵方式，對工程項目實施成效的影響更加明顯。因此，要管理好項目，必須建立合理、有效的激勵制度，并使之在工程項目的整個運行過程中得以充分實施，以調動每個項目成員的工作積極性，發揮項目團隊的最大潛能，從而確保工程目標最終成功實現。

2、項目部成員工作的常見問題

（1）心理疲勞，歸屬感差

工程總承包項目大多位于外地或國外，特別是一些水電和新能源類項目，都是遠離城市，地處偏僻。項目施工期間，項目管理人員長年累月舍家棄子，漂泊異地，參與工程建設，這些員工經常會感覺到莫名的孤寂，沒有參加過工程項目管理的人是無法想象的。常此以往，他們很容易產生心理疲勞。另外由于長期出差，極少能夠參加院里、部門組織的集體活動，和院里部門的溝通交流又少，存在距離感，對單位的歸屬感差。

（2）推諉扯皮，消極怠工

項目部是為了工程總承包項目實施而成立的一個臨時性組織。項目部成員有的來自于院里不同部門，有的是社會外聘過來。該院的企業文化是“負責、高效、最好”，要求大家在工作中，做到“無理由推諉，無邊界管理”。因為項目部成員龐雜，教育背景不同，工作習慣也不一樣，大家對企業文化的認同沒有趨于一致。因此對于一些未定職責范圍的事項，項目成員往往推諉扯皮，消極怠工。

以設計優化工作為例，此項工作多在施工階段進行，通常由設計人員在現場管理人員的配合下完成，對項目投資節約至關重要。但設計優化成果往往不作為項目部成員績效考核和收入分配的依據，項目部現場管理人員（尤其外聘人員）缺乏設計優化的動力，認為與已無關，與已無益，往往消極推諉，不愿配合。

（3）意見分歧，信任缺失

工程總承包項目實施期間，肯定會出現管理溝通方面的問題，有時需要大家分析討論后做出判斷，先民主后集中。但是有的人性格過于強勢，過于專斷，不大愿意聽取不同意見，常常在頻繁的爭論中產生矛盾，久而久之，便會波及到日常工作，造成項目部成員之間的信任缺失，產生了項目部組織內耗，最終影響到項目的實施效果。

（4）效率低下，執行力差

項目成功實施的關鍵是要組建一支有工作熱情、效率高、執行力強的項目團隊。項目部成員來源不同，與項目的關聯程度不一樣，有的僅是項目執行期間的短期聘用，這造成了項目部成員的心理期望各不相同。該院的員工因為關聯程度較高，普遍責任心較強，而一些其他單位或者外聘員工因為關聯程度低，責任心和主動性都要差些，因而導致了項目部整體工作效率和執行力的下降。

3、雙因素理論與工程總承包項目管理

雙因素理論又叫激勵、保健理論，是美國的心理行為學家赫茲伯格于1959年提出來的。赫茲伯格把影響人們工作行為動機的各種因素分為保健和激勵兩類因素，認為兩種因素是彼此獨立的。保健因素是指能造成員工不滿的因素，它們的改善能夠解除員工的不滿，但不能使員工感到滿意并激發起員工的積極性。激勵因素是指使員工感到滿意的因素，惟有它們的改善才能讓員工感到滿意，給員工以較高的激勵，調動其積極性，提高勞動生產效率。保健因素和激勵因素通常識別如下（見表1）：

項目管理需要通過保健因素消除團隊成員的不滿、怠工和對抗，但保健因素并不能使團隊成員變得非常滿意，也不能激發他們的工作積極性，所以更重要的是要利用激勵因素來激發團隊成員的工作熱情和工作效率。

工程總承包項目團隊具有人員組成復雜、出差時間長等特點。因為單位政策制度、工資福利等相對較好，員工很少因此產生不滿意，故主要從激勵因素方面對項目部成員實行激勵。事實上，保健因素與激勵因素都不是絕對的，而是相互聯系并可以相互轉化的。如金錢、人際關系等在一定程度上處理得好，也會轉化成激勵因素，而心理關懷現在也成為激勵因素的一種。

4、總包團隊建設中的五種激勵方式

人的潛能和創造力是無窮的。美國哈佛大學心理學專家在對員工的激勵研究中發現：一般情況下，員工的能力僅僅發揮至20%～30%，而受到充分激勵后，其能力可發揮到80%～90%，增長了約2～3倍。

項目管理中獎勵哪些行為，那些行為就會成為一種持久、廣泛的追求，反之亦然。不同的人或組織會采取不同的激勵方式，有的是重賞之下必有勇夫，有的是人為知己者死，（下轉121） （上接119）有的是破釜沉舟。

針對工程總承包項目管理，結合保健、激勵因素，作者認為可以采用以下五種激勵方式：

（1）經濟激勵

經濟激勵具有投入大、見效快、耗時短的特點，是目前多數管理者熱衷采取的辦法。某設計院對項目部成員的經濟激勵主要體現在收入決算和項目節余提成上面。

對于項目部中表現優異的員工，除了要在崗級及職務提升方面體現外，更直接的肯定方式是增加其年終收入決算，即通常所說的發放“年終獎金”。對于通過強化管理、優化設計獲得較多項目節余的項目部，要通過制度給予一定比例的節余提成，由項目經理視團隊成員貢獻大小進行分配，多勞多得。

（2）關懷激勵

人是感情動物，他們需要經濟激勵，但往往更需要情感關懷。項目領導應該經常與下屬進行溝通，尤其在下屬遇到困難或重大變故時更應該及時予以關心。項目部成員常年駐守外地，缺少家庭溫暖，可傾訴的對象也不多，消極和憂傷情緒很容易傳染。因此要將項目部建設成為員工遠方的家，項目經理也就是家長和親人，項目經理及項目部年長者要隨時留意項目部成員的情緒波動，及時與他們進行溝通，通過情感關懷，消除其負面情緒，保持良好的工作狀態。

（3）文化激勵

小型公司建設靠實干，中型公司建設靠管理，大型公司建設靠文化。該院企業文化直接而鮮明，“負責、高效、最好”、“不推諉”等等都是針對員工個人行為的一種責任文化。文化激勵是一種隱形激勵，通過整個群體的氛圍來影響和帶動個體。工程總承包項目實施的時候，在外的每一個員工同樣深受企業文化的影響。項目部要通過目標口號、工作宣傳等方式將這種文化影響盡量放大，逐步輻射至項目部全體工作人員，特別是外聘人員，通過這種隱形的文化激勵帶動項目部所有員工認同院企業文化，并能提高工作實效。

（4）行為激勵

工程總承包項目實施期間，項目部成員生活、工作都是在一起，培養相互之間的默契和信任很重要。不要求團隊中的每個人都無缺點，但要使團隊中的成員優勢互補，從而達到團隊功效的最大化。項目團隊建設過程中，需要經常組織集體活動，逐步培養和增強項目部成員之間的默契和信任。建議各項目部設立一筆“團隊建設經費”，專門用于項目部成員的團隊活動。

（5）危機激勵

項目實施執行時，總會遇到一些突發事件或者是趕工程節點的關鍵時期，要使團隊成員樹立危機意識，不斷激發他們背水一戰的決心，扭轉項目建設的被動局面，使項目朝既定目標發展。

同時要讓項目部成員懂得，現代社會知識更新速度太快，不進則退，要時時具有危機感，在工作中學習，在學習中工作。

以上五種激勵方式有的可以短期實施，有的需要長期推行，有的可以單一使用，有的必須組合運用。另外，在組建工程總承包項目部時候，要盡量考慮年輕人的比例和數量，因為年輕人的受激勵面相對來說更加廣泛一些。

5、結語

綜上所述，在工程總承包項目團隊建設中引入激勵機制是必要的，也是行之有效的。我們在建立項目激勵機制時，要根據項目和項目團隊的實際情況及特點量身定制，多種激勵方式并舉，才能激發出團隊成員的工作積極性，挖掘出團隊無限的潛能，將工程總承包項目部建設成為一支支具有強大戰斗力的激情洋溢的團隊。

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