淺談企業績效管理

摘要：績效考核，也稱績效考評，是針對企業每位員工所承擔的工作，通過應用各種科學的方法，對員工的工作行為、工作效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價，并將績效評價結果反饋給員工的過程。績效管理是對績效實現過程中的各要素的管理，通過對企業戰略的建立、目標的分解、業績的評價，并將績效成績運用于企業日常管理活動中，以激勵員工持續改進業績從而最終實現企業戰略及目標的一種管理方法，績效管理的目的在于提高員工的能力和素質，從而改進并提高企業的績效水平。

關鍵詞：績效管理;績效考核;管理

一、企業績效管理的意義

1.它是提高員工能力和素質的重要手段

績效管理通過對組織和個人設定合理的目標，建立有效地激勵約束機制，使員工向著組織期望的方向努力。通過定期有效地績效評估，肯定成績，指出不足，對達到組織目標有貢獻的行為和結果進行獎勵，對不符合組織發展目標的行為和結果進行一定的約束。通過這樣的激勵約束機制促使員工自我開發，提高能力素質，改進工作方法，從而達到更高的個人績效水平。

2.它是企業選人、用人的主要依據

企業選人、用人，一直是敏感問題，也是員工關注的焦點問題，運用績效管理手段對員工工作績效進行測量，甄別高績效和低績效員工，為企業選人用人提供真實、可靠的依據，保證企業內部優秀人才脫穎而出。通過績效管理，使得內部人才得到成長，同時吸引外部優秀人才，有效實現企業人才隊伍建設目標，使人力資源能滿足組織發展的需要。

二、企業績效管理的作用

1.促進組織和個人績效的提升

績效管理通過設定科學合理的目標，為組織、部門、個人指明了努力方向。管理者通過績效溝通、輔導，及時發現下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導和資源支持;下屬通過工作態度和工作方法的改進，保證績效目標的實現。在績效評價環節，對個人和部門的階段工作進行客觀、公正的評價，明確個人和部門對組織的貢獻，通過多種方式激勵高績效部門和員工繼續努力提升績效，督促低績效部門和員工找出差距改善績效。在績效反饋環節，通過考核者與被考核者的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵下屬揚長避短，與被考核者共同制定詳細的績效改進計劃并就下一階段工作確定新的績效目標;在企業正常運營的情況下，新的績效目標應超出應超出前一階段目標。經過這種循環往復的績效管理，組織和個人績效就會得到全面地提升。

2.促進管理流程和業務流程優化

企業管理涉及對人和事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。所謂流程，就是一件事或一項業務的如何運作，涉及應何而做、有誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題，上述環節的不同安排會對結果有很大影響，極大的影響著組織的效率。在績效管理過程中，各級管理者應就上述環節進行優化調整，不斷提高組織運行效率，在提高組織績效的同時，也逐步優化了企業管理流程和業務流程。

3.保證組織戰略目標的實現

企業一般有遠期發展目標和近期發展目標，在此基礎上根據外部環境的預期變化及企業內部條件，制定出年度工作計劃及經營目標。企業管理者將公司的難度經營目標分解到各部門，就成為部門的年度業績目標;各部門向每個崗位分解核心指標，就成為每個崗位的關鍵業績指標。年度經營目標的制定有各級人員的參與，讓他們充分發表意見，以保證年度經營目標可以順利的層層向下分解，也使目標的完成具備群眾基礎，最終促使經營目標的實現。

三、企業實施績效管理的有力保證

1.明確職責

全面績效管理需要各部門與人力資源部的通力合作，因此，各門、各級管理者職責明確、通力合作，企業高層管理者的導向、監督及協調是企業成功實施績效管理的關鍵，是企業成功實施績效管理工作的根本保證。

2.加強培訓

加強員工培訓，消除各級管理者及員工的抵觸情緒。首先要讓管理者和員工明白，績效管理的目的是為了提高組織和個人的績效，不是為了找員工缺點、扣減員工績效工資，從而消除員工的抵觸情緒。

通過培訓使各級管理者和員工掌握績效管理的有關工具、方法和技巧，使各級管理者和員工熟練掌握績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等各個環節的工作方法，掌握必要的績效管理工具和績效管理技巧，逐步提高績效管理水平，保證績效管理的有效性。

3.重視并加強績效管理

企業實施績效管理，實際就是一場管理變革，這會涉及到人的利益和調整，從而引起各種反應。企業應就這些反應進行管理和疏導，引導正面反應，消除負面反應，最終成功實施績效管理。

四、提高企業績效管理能力

從以上問題可以看出，企業實施績效管理不是一蹴而就的事情，必須要建立一套有效的績效管理體系。因此，堅持全面的、系統的與辯證的觀念，切實把績效管理落到實處，應成為企業開展績效管理工作的基點。

1.讓正確的績效管理理念深入企業全體員工，消除和澄清對績效管理的錯誤及模糊認識績效管理不是管理者對員工揮舞的“大棒”也不應成為無原則“和稀泥”。績效考核的目的不是為了制造員工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的長處和短處以便讓員工及時改進、提高。績效考核要以尊重員工的價值創造為主旨，績效管理雖是按企業行政職能結構形成的一種縱向延伸的管理體系，但也應是一種員工和管理者雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的深層次溝通。績效管理是手段，不是目的，如果企業績效管理不能激發員工成長，進而促進企業發展，那么績效管理就成了形同虛設的“形式”。

企業管理者若只想運用績效考核來控制員工，結果更可想而知。因此，尤其要提升擔當績效考核工作的管理者的現代經理人意識、素質和能力，真正使企業各層級管理者在企業的所有管理活動中發揮牽引力。

2.進行工作分析，制訂切實可行的考核標準

為了確保形成一套科學有效的考核標準，進行有效的工作分析，確認每個員工的績效考核指標就成為確立考核標準的必須環節。企業應通過調查問卷、訪談等方式，加強與各層級管理者和員工之間的溝通與理解，為每位員工做出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的了解，也使員工從心理上進入接受考核的狀態。不同的崗位、不同的職責要求對應不同的工作職位說明書，績效考核的指標也有所不同。在對績效考核指標的把握上宜精不宜多，抓住關鍵績效指標;宜明確不宜模糊，缺什么考什么;宜敏感不宜遲鈍，盡量有效量化。

3.讓績效管理體系成為企業價值創造與價值分配體系的中介

企業管理的關鍵是要在管理過程中形成管理回路，形成企業成長的正向反饋機制，這也是比爾蓋茨所描述的企業成長機制。績效評價作用的有效性，或者說績效評價要真正在企業的價值創造中發揮牽引和激勵作用，必須要發揮好企業價值分配的杠桿作用，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質利益的分配，也包括挑戰性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現在的物質分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼以及遠期收入。在工資方面，要使員工的個人工作能力、績效在工資的組成結構中占有合理的位置，并成為個人工資提高的主要因素。當然，更重要的是要加強工作本身對員工的激勵作用，不斷創造有挑戰性的工作崗位并將之賦給有創造性、進取心的高績效員工，給他們更大的職業生涯發展空間。同時，對優秀的管理人員和研發人員給予股票或股票期權，使之成為他們的“金手銬”。

這其中績效考評價要真正成為企業組織內部成員間價值分配的客觀、合理依據。

4.形成有效的人力資源管理機制

績效管理工作作為企業人力資源開發與管理的一個重要方面，它的順利進行離不開企業整體人力資源開發與管理架構的建立和機制的完善，同時績效管理也要成為公司企業文化建設的價值導向。企業必須以整體戰略眼光來構筑整個人力資源管理體系，讓績效管理與人力資源管理的其他環節（如培訓開發、管理溝通、崗位輪換、晉升等等）相互聯結、相互促進。可以這么說，一個公司如果建立不了人力資源管理的良性機制，在如今的時代是難以生存下去的。

總之，要真正把績效管理落到實處，企業在體系設計與組織實施的過程中，就必須要有系統的眼光和思維，同時又要敢于邁開步伐，在實施績效管理的過程中適時推動組織的變革前進，把公司推進為一個具有現代意識觀念、行為模式以及能力結構的成長型企業。

參考文獻：

[1]趙國軍.績效管理方案的設計與實施.化學工業出版社

[2]朱瑜.優秀企業人力資源管理實務.海天出版社