流程團隊的困惑：為什么流程工作沒落到實處，也沒體現出價值？

前段時間，我收到一封email，是一個企業流程團隊的負責人給我發來的，他的信中充滿了困惑，不知道流程工作如何真正做出價值。

金老師：

我到一家制造企業，已經有八個月的時間。從最初的信心百倍、干勁十足到今日的力不從心、拖延抱怨，似乎很快進入了一個惡性循環的怪圈。

在這家企業，老板非常重視流程管理，希望建立扁平化的組織、流程化的團隊，各種大大小小、他寄予較高期望的事情都會交給流程部門去牽頭或是推動，流程部門老大在公司也比較有威望。流程部門建立一年以來，做了許許多多包括流程優化項目、流程優化任務在內的各種管理改善工作，但是卻收效甚微。

公司的業務發展非常迅速，業務部門的業務工作非常繁忙，但是在老板的大力推動下，各個部門的管理者也都盡力完成各種管理改進、流程優化工作。但是大部分工作卻都是虎頭蛇尾，耗費較大精力建立的流程、制度或處理機制，一到啟動實施時就“洋相百出”，或者說還沒開始執行就已經夭折，因為根本就沒有幾個人會按照新的流程去操作。監控、檢查，流程部門跟在屁股后面牟足勁兒的催，就是不見效果。沒效果大家就開始推崇罰款制度，但是問題也并未見多大改善。

原本我是懷著一腔抱負準備有所成就的，但這八個月的日子回想起來，并沒有實現原來深入了解業務、把流程管理工作做到落到實處的期望！

最近我在思考問題出在哪里？流程管理的價值究竟如何體現？如何保證管理優化落地見效？

Jenny 2014年7月21日

看完這封郵件，我思考了一會，回復了郵件。

Jenny，您好！

因為很多細節我不是很了解，所以，我先根據您提供的信息做初步判斷并給出我的建議。

首先，你們公司的老板對流程工作的支持是足夠的，畢竟一年的時間內，在老板指派下已經成立了那么多的流程優化項目，而且過程中老板也“大力推動”。實際上，“缺乏來自公司高層的支持”往往是80%企業推動流程工作最終導致失敗的最主要的原因。很慶幸，你們企業不存在這個問題。

其次，你們流程部門領導在公司內部很有威望，這也是值得慶幸的一件事，很多企業最終流程工作推動不起來，就是因為流程部門有“雄心壯志”但苦于“角色卑微”干著急。

所以，從以上兩點可以看出，你們企業開展流程工作的條件算是“得天獨厚”，也就是說，至少在流程的“勢”方面問題不大。

但，為何又“虎頭蛇尾”“洋相百出”“還沒開始執行就已經夭折”“不見效果”“問題也并未見多大改善”？

我個人判斷主要問題可能在“術”上，即流程優化的方法上。在列舉可能的具體問題前，你可以先問自己幾個問題：

1、那么多流程優化項目，你都能準確說清楚量化的價值嗎？

2、如果能說清楚量化的價值，這些價值是在項目啟動前被各業務部門達成充分共識的嗎？

3、每個項目的優化價值、核心問題、大致的優化思路、所需資源、潛在風險，這幾點在項目正式啟動前，各相關業務部門有通過研討達成充分共識嗎？

4、各流程優化項目，內部都有成立正式的、且業務部門牽頭的組織嗎？

如果我的判斷沒錯，我相信以上幾個問題在你們公司很難得到肯定的回答。我以前在企業成功推行過流程工作，現在在咨詢公司給更多企業推行流程工作。我的經驗是，流程工作的價值首先來自優化工作，說白了就是解決了多少業務部門的問題。流程優化工作價值是否能最終得到體現，重點不在于督促、檢查甚至考核懲罰，而在于二個東西：價值共識及科學方法；

很多公司常見的工作模式是：老板認為一個問題很重要，然后交代給流程部門牽頭搞定。然后流程部門召集相關部門開會推動，最終因為（1）業務部門不認可該問題（2）問題不清晰（3）問題過大沒分解鎖定（4）各部門對問題理解差異大（5）各部門對項目邊界理解不一致（6）各部門對此項目利益訴求不一致（7）沒有量化共識的目標（8）沒有正式項目組織（9）流程部門牽頭，最終演變為“皇上不急太監急”，或流程部門成了“夾心餅”和“傳聲筒”及“擋箭牌”（10）沒有一致的行動計劃（11）業務部門忙（12）沒有人真正理解端到端業務，各部門“各抒己見”（13）缺少IT等部門的支持（14）缺少階段性向領導匯報及評審 等各種原因，導致大多數項目“兇多吉少”。

出現這些問題的核心就是因為大家沒有對項目價值達成充分共識，也沒有科學的方法來控制項目質量和風險。

我的建議是：

1、企業首先要重視流程優化項目立項工作。

說通俗一點就是不要輕易地去啟動一個項目，一個項目如果被正式立項，至少滿足幾個條件：

（1）主管領導支持，獲得項目的“勢”；

（2）各業務部門對項目的核心要素達成充分共識，即對核心問題、優化思路、各類資源（人/財/IT等）投入、潛在風險、優化目標及價值，沒有基本的共識不要啟動項目；

（3）成立專門的項目小組，指定業務部門承擔項目經理并負責向領導匯報成果。

2、設計科學的流程優化方法來確保項目運作質量和風險。

整個項目運作的過程，應該是分階段的，并且設置幾個里程碑，一定要嚴格一步步推進，而不是一股腦推動。

即只有搞清楚流程現狀問題分析，才能設計優化方案，只有設計好方案評審通過后才能做IT開發，只有IT開發完成并完成測試才能做新舊流程切換。

很多企業流程工作出現問題就是不重視階段劃分，比如我就見到很多失敗的情況（1）最終項目失敗了，仍沒有一個人能真正把流程的端到端真實現狀完整描述清楚；（2）項目夭折了，還沒有真正完成問題分解和聚焦，甚至沒人能真正說出核心本質問題是什么；（3）IT開發完，大家還在討論流程設計的問題。而且，分階段還有一個好處是，可以設置一些里程碑評審匯報點，比如流程現狀問題分析匯報、流程優化方案設計匯報、流程優化成果匯報等等。

3、流程部門要做好背后的英雄。

我以前在企業推行流程工作時，我也經常會遇到領導交代的問題不清晰不聚焦、業務部門繁忙等幾乎所有企業流程管理團隊都會面臨的問題。

首先，我想告訴你的是，面臨這些問題是正常的、常態的而且是必然的。

或者說，解決這些問題是做好流程工作的前提，流程工作無法回避這些問題，也不能假設這些問題不存在怎么辦。

我在企業很好地解決了這些問題，我的兩點心得是：

（1）正確和積極的雙贏心態。要有“我幫助業務部門解決問題，他們獲得價值就會認可我工作，我才會被尊重，進而獲得職業成就感和成功”。所以，在企業流程文化不是非常成熟的環境下，我會做大量的點對點溝通，通過我與ABCD多個部門的點對點溝通，我理解端到端業務+分解和嘗試鎖定本質問題+得到初步解決方案+了解各業務部門利益價值訴求及分歧點。如果做不到這一點，流程管理團隊是很難獲得成功的，因為在大多數企業大多數流程問題，各部門視角所限，就是需要有一個第三方端到端把控業務，并且能綜合各部門建議形成整體解決思路方案，并且引導大家從思路一步步走到落地。所以，從這一點上來講，我覺得在企業做流程管理，要有較強的組織推動及變革能力，而不是簡單的提供流程管理的方法。

（2）多提煉總結適合企業的科學方法。最終通過方法的力量實現流程優化工作流程化、模版化，最終實現工作質量的有序、可控。

因為你這個問題算是比較典型，所以我也做了較為詳細的建議，希望對您有所啟發。

如有其他問題，再交流。

金國華 2014年7月22日

其實這位企業的流程管理人員所說的問題，相信在很多企業的流程管理工作中，都或多或少會出現，希望我的郵件，能給各位讀者帶來幫助和啟發。