沖浪新創潮

從小到大，我都在沖浪。即使從未沖浪的人也可以通過《無盡之夏》（The Endless Summer）或《沖浪美眉》（Blue Crush）等沙灘節目中了解到，沖浪的關鍵就是在對的時候站對了位置。當然，還得首先學會游泳，有塊沖浪板，并知道一些潮汐規律。但真正的技巧在于能夠看到水平線上的波浪運動規律，并據此擺好姿勢，將波浪的力量運用到最大。

沖浪者和創業者有許多相同之處。他們都在不斷尋找下一個波浪，而能夠把準規律并用到好處對于成立一家企業和發展初創公司都具有關鍵意義。在我看來，下一波的創新和創業浪潮正在形成，它們就潛伏在水平線上。我們都要站對位置——無論是個人還是企業——努力抓住機會，還得看得遠些，看到創業和設計民主均等化的明天。

1998年，我和妻子搬到了紐約——東海岸的網絡熱潮中心。當時，大型的傳統企業都想快速發展電子商務。但電子商務只是簡單地被理解為：只要在企業名稱前面加上 “電子”二字或設個網站地址，就能夠讓公司股票“蹭蹭地”往上升，因此許多公司爭先恐后地搞電子商務。

那時候，許多全新的純互聯網公司也像雨后春芛一樣冒出來。當然，大家都知道它們正因為成長過猛，也摔得很狠。它們以虛幻的商業概念（當時討論最多的是如何把關注度轉為實實在在的資本，但最終也不過是紙上談兵）和容忍度異常高的市場創造了巨大的經濟泡沫，終于在2000年末、2001初的時候全部崩盤。

其中跌得最重的企業之一是Boo.com。它曾經是首批采用純電子商務模式的服裝品牌公司，它推出第一項產品前，曾在18個月內耗資1.35億美元投資資金進行相關運作，最終成為了電子商務泡沫的經典負面案例（我記得當年Boo.com的一名聯合創始人的“遺言”在網絡瘋傳：“如果今天凌晨我們籌不到2，000萬美元，Boo.com就沒救了。”）。這家公司于1999年秋季成立，在2000年5月中旬宣告破產。

2001年，電子商務似乎前途黯淡。一部名叫《初創電子商務網站》（Startup.com）的紀錄片同年播出，精確捕捉了年度電子商務癲狂扭曲的現實圖景。2002年，電子商務時代被宣布告結。

隨后事情有了轉機：那時候，史蒂夫·布蘭克（Steve Blank）在加利福尼亞大學伯克利分校（UC Berkeley）教授創業新思路。他和鮑勃·多夫（Bob Dorf）在首本合著《四步創業法》（The Four Steps to the Epiphany）中詳細闡釋了新思路。不同于以往要求的起步高、投資大，他們提倡創業新路徑，即所謂的“尋找可迭代商業模式的臨時性機構”。

他們主張用戶發展和產品發展靈活度一起抓，同時也要求專注于這種商業模式。隨后，艾瑞克·賴因斯（Eric Ries）在著作《精益創業》（The Lean Startup）中再次闡釋了這種思路。這種思路也成為了全球創業者的藍圖樣本。

告別了.com時代，第一波初創浪潮席卷而來。初創人再也不是深居簡出的科技怪人。Facebook的馬克·扎克伯格（Mark Zuckerberg） 、Twitter的杰克·多西（Jack Dorsey）和Telsa的伊隆·馬斯克（Elon Musk）都成為了世界級名人。創業機構TechStars最初是在科羅拉多洲小城博爾德（Boulder）的一家小公司，現在都擁有自己的電視真人秀了。當然更多的真人秀陸續有來：《創業公司》（StartUps）、創業家（Startup Junkies） 、創業天地（Startupland） 、龍穴（Dragon’s Den）和鯊魚缸（Shark Tank）等等節目都徹底地顛覆了企業的概念，把創業變成一個個娛樂秀，讓每一個人都看到創業的可能。可以說，創業成了一股風潮，也隨著新輔助工具的出現，它變得前所未有的簡單。

周末創業組織（Startup Weekend）是總部位于西雅圖的公益機構，在超過一百個國家設有分支，致力于幫助創業者夢想成真。對于不知道如何起步的人，無論你身處何方，你僅需花100美元就能在54小時內學會創業步驟。創業者也不需要到周末創業組織去，只要在網上下載免費的應用和電子書，就能學到如何做分析規劃、創造商業模版和如何快速起步。全球目前分布著成千上萬家類似的機構，人們往往能在自己所處的城市輕易找到。

創業資金也不再需要靠“拼爹”或風投。許多大型企業或高校都有創業孵化器或加速器，為創業者提供必要的資金和指導。不行的話，還有網上眾籌平臺Kickstarter隨時恭候你的光臨。所有融資的新工具，新社區和新渠道都有利于今日的全球初創生態系統。而這僅僅是第二波初創風潮，在過去十年間翻滾涌動。

第二波浪潮旨在建立全球性的初創生態系統。這個系統確實有效。據估算，美國平均每月成立的初創企業超過50萬家——這意味著1，100萬美國人民在兼職創業或者辭去了原來的工作，熱情投入打造高速發展的下一家“Facebook”。

也不是只有私人領域在做這件事。政府部門和公益組織都參于了這個生態系統的運作。紐約想發展成創業城，科羅拉多也想成為創業州，共同建立比硅谷規模更大的創新生態系統。大家的努力似乎有所成效：2013年的一項研究顯示，在科羅拉多，每72小時就迎來一家初創企業的誕生。

這就是我們想要的嗎？設定的目標達成了嗎？難道所有努力只是為了成立更多初創公司？大家可能會想到，有了新工具和活躍的全球生態系統，就會涌現許許多多像印象筆記（Evernote）、Dropbox云平臺或WhatsApps即時聊天應用等成功標本，最終市值超十億美元的初創公司會出現全球性爆炸式發展。其實并不然，初創公司想達到上億身價，對許多人來說，還只是夢想。現實的數字讓人絕望：90%的初創公司都倒閉了。

為什么？導致失敗的一大原因是：規模。成立初創公司很容易，但成為有規模的初創公司則很難。世界的運轉變得越來越復雜，做大規模也會遇到各種各樣的困難和阻礙。

大型的傳統企業知道如何規模發展，卻學不來初創公司那一套。這又是為什么？因為初創公司跟規模企業大大不同：靈活性跟規模并不沖突，但靈活性有著不同的要求和程序，也會帶來不同的結果。雖然很多人強調初創企業要做精，但對于如何跨越初創和規模之間的鴻溝，還缺乏大量的必備工具和信息。以下列舉了創初公司與規模企業的主要不同點：

*初創公司講究靈活性。創立公司的過程，也是發展資源（知識產權、產品、品牌和零售關系等）的過程。

*初創公司要求對商業模式進行不斷地探索和快速迭代。

*規模企業主要是商業模式標準化和執行性，以便達到連鎖效應。

*初創公司得不斷按需要調整重心，整個團隊時刻做好某種模式失敗的準備，重新思考出路。

*規模企業的重點是計劃——按計劃發展核心競爭力是關鍵。

*最后，初創企業最重要的是保持精簡：快速發展的同時也要將資源利用最大化。所有的初創公司一開始都是資源有限，一開始都跟著內心直覺走。但規模企業就得志存高遠——按百萬計的營業額、年度計劃和部門職能去計劃，而不是初始公司局限的小額利潤、每周計劃和工作個體。

下一波初創浪潮是創建規模初創企業（scale-up）。如果創始人有辦法持續地發展公司規模，結果會如何？試想，如果讓目前能發展規模的初創公司數量增長10%或更高，如果我們把初創失敗率從90%砍到50%？又是怎么一番情景？大型企業方面，如果更多的管理者能夠逃脫柯達的厄運，不僅僅是在美國，而是在每個國家的大型公司都能幸存，這將對世界經濟產生什么影響？周末創業組織的聯合創始人弗蘭克·諾里格特（Franck Nouyrigat）在2013年介紹了規模初創公司的概念。他將規模初創公司定義為“追求規模最大化的企業”。他認為，我們應該以當年發展初創公司的熱情發展規模初創公司。對此 ，我深表認同。

我們僅僅窺見了初創公司和以跨國公司為代表的大型企業融合發展的一角。我說的并不是那些投資和指導初創公司的大型企業，而是初創公司和大型企業在了解彼此優勢的前提下，共同設計，攜手創新。

讓我們試圖想象一下大型企業放開資源——包括品牌、客戶關系和分銷渠道——與初創企業合作創新的新圖景。這將為全球經濟生態系統帶來多大的多元性和活力，更多婦女、老人、兒童、各行各業和所有的發展中國家都將從這種新型合作伙伴關系中獲利。

這種思路沖擊著傳統的創業家思維。創業一直被等同于“實干”，即當大家都說某件事干不了時，一位創業家會跳出來找到成功的方法。創業人能夠創建團隊，找到資金，也能做成買賣。

但在我看來，創業完全不必要從頭創建新企業。我們每天都在創造新事物：新的項目、計劃、團隊和流程。我們也希望這些事情是成功的，有規模性的成長，得到最佳成果。即使你沒有創建自己的公司，至少也能按創業家的樣子去思考和行動。

這或許就是大家想要營造的創新文化。特別是一家公司稱自己需要強大的創新文化時，會發現說的人多，做的人少——管理占了太多的空間和時間。

如果你和你的企業、機構或社區能夠營造一種“實干”的文化，如果這種文化受到推廣，變得無處不在，如果我們能夠激發所有的人更加實干，那么我們的工作機會、經濟環境、上升空間和多元發展都將越來越好，也將更快通往世界大同。