基于行動學習的×連鎖超市收銀員績效提升研究

摘要：行動學習突破了傳統學習模式的局限，能夠有效地提高企業競爭力和員工對企業的認同度，是學習型組織建設的切入點，是適應21世紀經濟社會發展的學習模式，為提高X連鎖超市收銀員的績效，文章運用行動學習的理論和方法，以秦皇島X連鎖超市1號店為研究對象，通過工時測量的方法對超市收銀員進行了基于工作量的科學排班，更好地滿足了超市高峰期需求，收銀員的工作量更為飽和，證明了行動學習法在降低超市人力成本、提升收銀員人均績效方面的有效性。

關鍵詞：行動學習；工時測量；收銀排班；績效提升

行動學習（Action Leaming）最早由英國的雷吉，瑞文斯教授提出，在概念上雖幾經變化，但任何行動學習流派都認同，行動學習最吸引人之處是它獨特的優勢，即以最小的成本，在解決問題的同時，發展領導者、創建團隊和促進組織發展。近年來，行動學習已經成為當今世界發展最快的管理工具。鑒于此，本文利用行動學習這種有效的方法來降低超市人力成本。進而提升超市收銀員的績效。

一、理論框架

Pedler指出，行動學習是一種人員發展的方法，任務是學習的媒介或載體。行動學習的基本信念認為沒有行動就沒有學習，沒有學習就沒有明智的行動。行動學習包含六個必要成分：問題（項目）、多元化小組、提出問題和交流心得的流程、制定并執行行動策略、對學習的承諾、行動學習教練（催化師）。這六個成分使行動學習效能最大化。雷吉·瑞文斯的行動學習理論模型包括兩個維度：程序化知識（P）與不確定條件下提出深刻問題的能力（Q）。

二、收銀排班的行動學習研究

X連鎖超市擁有近40家店，近年來，X超市人力成本遠高于行業平均水平，人均勞效有待進一步提高。收銀是超市的出口。是超市中非常關鍵的部門。出口是否暢通直接決定著顧客滿意度。所以利用行動學習法對收銀進行合理排班并滿足高峰期需求顯得非常重要。本文選擇1號店作為研究對象，并將結果在其他店全部推廣。

（一）前期準備階段

1.獲得并保持高層管理人員的支持

X超市與行業內標桿企業步步高相比，步步高的人力成本只有5.50%，而X超市卻高達9.17%：步步高的人均勞效高達7.2萬元/月，而X超市卻只有4.45萬元/月，與行業優秀企業差距很大。

2.建立行動學習項目管理團隊

由公司財務總監、人力資源總監及人力資源經理組成行動學習指導委員會，人力資源總監為行動學習項目經理，人力開發中心主任任行動學習小組的主管，確定來自行動學習會議的收獲和想法如何在工作中應用、如何有益于組織。

3.安排對行動學習項目研討會的介紹

由公司人力資源總監安排，對行動學習項目相關部門負責人進行本次行動學習項目介紹，主要包括行動學習的原理、基本原則。最后還要確定此次行動學習項目的時間安排。

4.選擇行動學習教練

行動學習教練可以來自組織內部也可以來自組織外部，各有利弊。無論教練來自內部還是外部。關鍵是要對行動學習教練的作用、責任和特質有深入的理解。經過公司領導慎重考慮，選擇了外部咨詢公司的一名老師作為本次行動學習項目教練，這名老師熟悉零售行業基本情況并且是人力資源方面的專業老師。

（二）項目實施階段

1.確定行動學習小組

（1）領導小組

組長：總經理

組員：人力資源總監、財務總監、營運總監

（2）執行小組

組長：人力開發中心主任

組員：績效專員、薪酬專員、1號店人資科長、儲備大學生3名

2.向小組成員介紹情況和確定行動學習項目

由行動學習教練向行動學習小組成員介紹本次行動學習項目的目的、內容、原理、具體操作方法、項目時間框架等具體內容，讓小組成員目標更加清晰、操作更加規范。

3.提出和展示行動策略

本次行動學習項目包括流程梳理及動作標準化、實地測量、依據工作量的科學排班及試運行和其他各門店推廣四個階段。

4.實施行動策略

（1）流程梳理及動作標準化階段

安排2名項目組成員與1號店非商處長、收銀科長進行訪談，對收銀員一日工作流程進行初步梳理，接下來選取1名收銀員進行觀察，最終梳理出收銀員一日工作流程包括晨會、領備用金、收銀、做日結四大項工作。

（2）實地測量階段

梳理出收銀員一日工作流程以后。就得到了收銀員工作流程中的最小動素，也就是我們的最小測量單位，測量樣表如表1的標準動作一列所示。

按照表1中的最小測量單位，選取一名收銀員利用秒表測定法進行測量。收銀員的選擇標準是所有操作方法要正確、動作要規范，符合《收銀員動作標準化手冊》，且符合手冊規定的標準化流程，這是測量的基礎。測量過程中，固化動作如事前準備和事后準備每天測量1～2次，每個量化動作測量總數不低于600次。對于測量時段的選取選擇抽樣測量方法，選擇上午和下午的高峰時段每天測量6小時。由于高峰時段收銀員工作量較飽和且客流量較大，利于數據收集和保證數據準確性。

經過3周的測量后，將測量的數據進行匯總，從銷售系統調出每月收銀筆數，收鈔、刷便利卡、刷銀行卡筆數，計算1號店收銀總工作量填入表1中。由于收銀員工作節奏比較緊張，事前事后及收銀的寬放系數分別取1.25和1.1，結果如表1所不。

（3）科學排班及試運行階段

a.工作量的計算

依據表1求出1號店收銀組每天、每周及每月的工作量，再根據每月的工作量和行業要求的工時數進行定編。例如，1號店依據一個月的工作量算出來共3290個小時，再算到每一天是110小時，按照行業每人每周總工時不超過42小時的標準，每名收銀員每天工作6.5小時。共需要17人，每四人安排一名員工休息。17人再給4名排休人員，因此1號店收銀組共定編21人，再加上兩名領班和一名科長，1號店收銀科共有24人。由于領班和科長的班次相對固定，在排班的時候只排收銀員。

b.時點需求開機臺數的確定

從系統中調出近期一個月的時點客單量，在EXCLE表格中利用數據透視表進行統計，再用PERCENTILE函數計算。PERCENTILE（array，K），array為進行計算的數據區域，K為0～1之間的數值，依據公司實際情況取值，在1號店選擇0.7的分位值，即滿足一個月70%的天數要求。具體需求如表2所示。

C.最終排班的確定

上午班5.5小時，下午班7.5小時，梯次班均為6.5小時，最終保證每名收銀員的周總工時為40.5或41小時。

（4）其他門店推廣階段

將此基于工作量的科學排班方法應用于其他所有門店，依次從銷售系統中調出每一家門店近一個月每一天的時點來客數及現金、刷卡交易筆數，計算出各家店的收銀組工作量，依據各店總工作量對本店收銀員進行定編：用分位值PERCENTILE函數求出各店對應的時點開機臺數：以時點開機臺數為基準對編制內的收銀員進行合理排班，上午班均為5.5小時，下午班均為7.5小時。梯次均為6.5小時，保證各店每人周總工時差不超過1小時，并對新的排班試運行兩周。

（三）后期總結階段

通過為期三個月的行動學習項目，1號店收銀員績效有了顯著提升，收銀員由原來的26名變為后來的21名：同時由于排班更加合理，顧客滿意度提升了。超市的營業額也由2013年同月份的2318萬元/月變為2014年的2569萬元/月：1號店采用傭金率來計算個人績效（傭金率根據當年情況由公司領導班子測算得出），1號店收銀員的人均績效由2013年同月份的0.0198萬元提高到2014年的0.0298萬元，項目后收銀員的人均績效較項目前提升了50.97%，本次提升1號店收銀員人均績效的行動學習項目取得了很好的效果。

三、結論

本次行動學習項目使得超市收銀員的績效提升了50%，取得了成功。隨著組織持續地取得行動學習項目的成功，高層管理人員自然希望將該流程制度化，使它成為企業文化永續的、有機的組成部分。本次行動學習項目只是X連鎖超市的項目之一。行動學習還將被廣泛運用到解決公司的實際問題當中，以使X超市整體績效不斷提升到行業領先水平，同時使運營更加順利和成功。

參考文獻：

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本文系國家自然科學基金青年科學基金“新企業商業模式調適的過程、驅動因素及績效作用機制研究”。項目編號：71302176：教育部人文社會科學研究項目一般項目“商業模式構建視角下新創企業成長過程模型研究”。項目編號：12YJC630288。

（作者單位：燕山大學經濟管理學院）