海爾在美國的跨文化管理策略研究

摘 要：伴隨著互聯網技術和信息技術的飛速發展，使得全球范圍內的溝通和交流越來越便捷，商業合作越來越頻繁，眾多企業在面對不同文化，不同民族和宗教信仰的職員時，企業的跨文化管理就尤為重要。我們以海爾在美國的跨文化管理策略為例，簡要的分析海爾的跨文化管理策略，和廣大專家學者和讀者溝通交流。

關鍵詞：跨文化管理；本土化；文化融合；文化差異；跨國公司

一、跨文化管理的內涵

進入21世紀，伴隨著信息技術和眾多科技領域的井噴式發展，全球范圍內合作、交流、溝通變得越來越便捷。因而，一些大企業加快了全球化的進程。在企業全球化的過程中，面對不同文化，不同民族和宗教信仰的職員，企業的文化管理就面臨著難題。而跨文化管理的概念就借勢應運而生，逐漸的被跨國公司認可，直到現在的廣泛應用。

跨文化管理的涵義沒有具體的定論，筆者為此參閱了大量的資料，大多專家學者認為跨文化管理多是跨國公司、國際合作的涉外公司和機構、招聘有外籍人士的企業和機構對于來自于不同民族、不同國家的職員進行交叉文化的管理（Cross Cultural Management）。

對于我國的跨國公司同樣面臨著跨文化管理的這一課題，在東方傳統文化與西方文化發生碰撞的時候，如何更好的實現東西方文化的融合，既保留了彼此自身的優點，又能相互補充，不斷創新就是我們做好跨文化管理的出發點和歸宿點。下面我們就中國的一家大型國際化企業海爾集團來簡要探討跨文化管理策略。

二、海爾及在美國發展狀況概述

海爾集團自1984年創立以來，從頻臨倒閉、負債百萬的國有青島電冰箱廠，發展到全球知名的國際化品牌。由小到大、由弱到強、由國內到國外，一躍成為品牌價值為19.3億美元，全球銷售額達78.79億元人民幣的，在世界范圍內擁有眾多工廠，具有一流國際化水平的國有特大型企業，為中國家電名副其實的龍頭老大。

1999年，海爾投資3000萬美元在美國建立了自己的分廠，這在中國的企業里，當時尚屬首例。科研人員和工人經過了長達12個月的奮斗，第一臺帶有“美國制造”標簽的海爾電冰箱橫空出世，第一家中國的企業從此開始了在美國制造大家電的歷史。海爾也同時成為了我國首家在美國制造、銷售、售后的公司。經過幾年的不懈努力，海爾已成功的在美國市場樹立起自己作為高端品牌的形象，對西門子等競品產生了巨大的沖擊。隨后，全球零售巨頭沃爾瑪開始在美國銷售海爾的空調產品，2013年歲首，沃爾馬連鎖店開始銷售海爾的兩種小型電冰箱和兩種小型冷柜。海爾的窗式空調機也具有廣闊的市場，該產品已占美國市場的3%，銷售量有望翻番。目前在美國市場上的中國產品，打出中國品牌的企業，海爾是第一家。在如此眾多的跨國企業中，海爾能脫穎而出，這也得益于其在美國的跨文化管理策略。

三、海爾在美國的跨文化管理策略

企業文化管理就是在企業管理的過程稱針對管人管物管錢管信息的過程中所遇到的不同文化的沖突，對不同文化的融合，從而讓不同的文化在企業中共存。而跨文化管理的核心就是對彼此文化的尊重，因為只有彼此尊重對方文化才能使不同文化更好的融合。海爾在這一點就做得非常好，也正因如此，海爾在美國的跨文化管理策略極大地促進了海爾在美國的發展。海爾在企業文化、企業品牌、企業營銷、企業人力資源等方面的跨文化管理策略都具有寶貴的經驗可以借鑒。

1.海爾的企業文化與跨文化管理

海爾集團在美國的發展必然會受到當地文化的影響與制約，因此，海爾在美國跨文化管理的關鍵在于企業文化與當地文化的融合。海爾在美國的經營非常成功，其中很重要的一個經驗在于注重中美企業文化的融合。如，2000年4月5日，海爾路在美國南卡羅萊那州舉行了盛大的揭牌儀式，這是第一條在美國以中國企業命名的道路。根據文化融合的本土化經營新理念，2001年元旦，為了幫助家庭貧困的當地居民過上一個歡樂的圣誕假期，海爾作為一個對社會有強大使命感的企業，出資為當地居民購置節日物品，當地的工廠也參與到活動中來，收到了當地居民的廣泛愛戴，同時受到媒體的持續關注。在海爾駐外人員的影響下，美國同事已經逐漸適應了海爾的工作環境和文化氛圍，彼此交流非常融洽，文化的差異不但沒有對中美職員之間的相互協作造成障礙，反而增加了大家了解彼此的興趣。海爾對新招員工除了進行生產操作的培訓之外，還要進行海爾文化的培訓，幾乎所有的新員工對頗具特色的海爾文化都表現出濃厚的興趣。

2.海爾的營銷戰略跨文化管理

通過采取本土化的戰略，海爾產品在美國獲得了更好的競爭力。海爾會根據客戶的特殊需求來提供產品，完成產品的個性化定制，通過調整自己的運營和管理策略，強調針對當地市場的特殊消費需求設計、生產和銷售產品。海爾在美國采取了本土化設計、本土化營銷、本土化生產等戰略。如海爾在營銷時發現學生對體積小且能當桌子用的冰箱的需求，于是，海爾迅速開發了一種帶活動桌面的小冰箱，深受大學生們的喜愛。海爾總裁張瑞敏認為只有做到設計中心、營銷中心以及制造中心“三位一體”的本土化經營，企業才能稱得上是真正的“走出去”。在美國，海爾以洛杉磯為設計中心，以紐約為營銷中心，以南卡羅納州為生產中心，建立了真正意義上的“三位一體化”的海外海爾，最終成為一個非常有競爭力的、具備在當地融資、融智功能的本土化海爾。

3.海爾的人力資源跨文化管理

海爾在人力資源管理上，逐步實現本地化的管理策略。海爾集團總部以控股形式讓旗下的海爾商貿公司與賈邁爾的貿易公司共同投資成立的，海爾在美國的貿易公司和生產中心所雇傭的員工和管理人員主要是美國人。美國海爾貿易公司總裁賈邁爾現在已經成了地道的海爾人，他說：“我愛海爾，它帶給我永遠創新的精神。”一家銷售額60億美元的著名經銷商曾主動拜訪賈邁爾，希望他為他們工作，但被回絕。賈邁爾回答說：“我是一個小經銷商，如果不是海爾連見到你都是不可能的事。”這更加堅定了賈邁爾與他們爭奪市場的信心。通過人力資源的本地化，海爾實現的不僅僅是產品的移植，而是在當地扎根并成長為茂密森林的海爾。

四、海爾在美國的跨文化管理策略對其他跨國公司的啟示

海爾在美國的跨文化管理策略對海爾在美國的成功運營起了舉足輕重的作用，這也給予了其他跨國企業很好的啟示。海爾通過文化融合、品牌化、“三位一體”的本土化經營、人力資源的本地化等策略，在企業的跨文化管理方面起到了很好的示范性作用。跨國企業如何把本國的文化與所在國的文化更好的融合起來，使不同的文化達到最好的結合狀態，這是我們需要進一步研究的課題。同時，也要挑選適合自己企業發展的跨文化管理模式，體現出屬于自身特色的競爭優勢。

1.借鑒海爾的本土化策略運營模式

傳統文化是本土化的中流砥柱。擁有五千年悠久文明歷史我中國與美國文化相比較，有著非常明顯的差異。這種文化差異使得海爾在美國的經營原則、營銷方式、人力資源管理等方面與在中國相比都有著很大的差異性。海爾在美國采取的“三位一體”的本土化經營模式對其他跨國公司有非常重要的借鑒意義。我國跨國企業在跨文化管理過程中，可以借鑒海爾的本土化策略運營模式，承認不同國家間的文化差異性，尊重不同的文化形式，樹立正確的跨文化管理觀念。

2.促進文化融合，勇于創新，打造新型的企業文化

因為民族和宗教信仰不同文化的差異在所難免，在遇到文化沖突時，通過不同渠道的溝通加快員工間的交流和溝通，彼此了解對方的文化。在保留母國文化的基礎上，勇于創新，加速適應當地的文化，是不同的文化更好的融合，打造全新的企業文化，為企業的競爭優勢增加新的力量。

3.建立適合企業發展的跨文化管理模式

跨國企業需要將總公司的文化與國外子公司的文化進行有機融合，在此基礎上建立既能保留母國文化特點，又與當地文化相適應的新型的企業文化。我國跨國公司應借鑒海爾經營模式的優點，對子公司所在地進行詳細調查，把握所在地文化的關鍵的同時，在國外子公司運行新型的跨文化管理模式，這樣才能增加企業的凝集力和競爭力，增強員工的歸屬感，從而為企業的發展奠定基礎。

五、結語

海爾在美國的跨文化管理策略研究，對于進一步研究企業的跨文化管理具有重要意義。但由于本人的學識水平有限，且研究的時間相對較短，由于篇幅的原因，筆者就海洋城可海爾在美國的跨文化管理策略做簡要探討，和廣大專家學者交流、學習。本研究還有很多值得商榷的地方，有待進一步學習完善。

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作者簡介：王常鑫（1981.06- ），男，山東青島，廣西大學商學院2014級工商管理碩士