國有企業(yè)加強(qiáng)對集團(tuán)子公司財務(wù)管理的探討

【摘要】文章針對國有企業(yè)對于集團(tuán)子公司財務(wù)管理現(xiàn)狀以及存在的問題進(jìn)行了闡述分析，就國有企業(yè)如何加強(qiáng)對集團(tuán)子公司財務(wù)管理的對策做出了相關(guān)探討。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；集團(tuán)子公司；財務(wù)管理；風(fēng)險控制；投資管理；預(yù)算管理

現(xiàn)代社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展越來越迅速，規(guī)模經(jīng)濟(jì)成為企業(yè)發(fā)展的趨勢。我國國有企業(yè)也開始進(jìn)行集團(tuán)化改造，來實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。但是，由于國有企業(yè)集團(tuán)管理級次過長，涉及領(lǐng)域比較廣泛，且企業(yè)業(yè)務(wù)相對龐雜，所以，必須建立以財務(wù)管理為中心的集團(tuán)管理運行體制，強(qiáng)化國有企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理職能，規(guī)范其母、子公司的運營管理，加強(qiáng)對集團(tuán)子公司的財務(wù)管理，實現(xiàn)集團(tuán)資源合理配置，統(tǒng)一發(fā)展，最終達(dá)到使國有企業(yè)利益最大化的目的。

一、國有企業(yè)對集團(tuán)子公司財務(wù)管理存在的問題

（一）缺乏科學(xué)管理意識

國有企業(yè)集團(tuán)化導(dǎo)致其財務(wù)人員處于由傳統(tǒng)財務(wù)管理理念轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代財務(wù)管理理念的過渡時期，時間價值、風(fēng)險價值、邊際成本等現(xiàn)代財務(wù)管理理念，還沒能在財務(wù)人員腦海中完全形成。因此，在財務(wù)管理中，國有企業(yè)財務(wù)管理人員一些不太科學(xué)、規(guī)范的做法，影響了資金利用率與投資回報的最優(yōu)化。

（二）集團(tuán)財務(wù)管理體制不規(guī)范

國有企業(yè)尚未形成健全的法人治理結(jié)構(gòu)，對子公司的管理比較松懈，監(jiān)理會的存在沒有實際意義，股東會的職權(quán)也得不到有效發(fā)揮，進(jìn)而導(dǎo)致最高管理層的決策行為沒有得到有效的約束，出現(xiàn)集團(tuán)子公司對母公司“窮的貼，強(qiáng)的裂”現(xiàn)象的發(fā)生，最終導(dǎo)致產(chǎn)生管理斷層，經(jīng)濟(jì)效益下降。

（三）資金管理存在漏洞

從法律上講，集團(tuán)子公司是一個獨立的法律主體，因此其盈虧需要自負(fù)，這就會出現(xiàn)經(jīng)營不善，造成經(jīng)濟(jì)損失的可能。比如，太鋼集團(tuán)設(shè)有資金集中管理中心，所有的資金使用都以預(yù)算報批制度為準(zhǔn)。但是其子公司資金使用隨意性大，并且出現(xiàn)長期占用母公司資金的現(xiàn)象，在集團(tuán)內(nèi)部互相進(jìn)行資金融通，極大的影響了集團(tuán)的資金利用率。

（四）子公司財務(wù)人員素質(zhì)不高

由于集團(tuán)子公司急于對財務(wù)管理相關(guān)工作崗位進(jìn)行補(bǔ)充，便利用多種渠道和形式引進(jìn)財務(wù)管理人員，以此來應(yīng)付財務(wù)核算和日常運營管理等工作，這也導(dǎo)致公司財務(wù)管理人員的素質(zhì)良莠不齊。財務(wù)管理人員素質(zhì)的高低直接影響公司財務(wù)管理水平的高低。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及現(xiàn)代化管理的需求，現(xiàn)代財務(wù)管理人員必須進(jìn)行管理型、決策型信息的提供、分析，而不再是做一些簡單的記賬、算賬以及報賬等工作。所以，部分財務(wù)管理人員已經(jīng)落后于時代發(fā)展的需要。

（五）事前、事中監(jiān)督不到位

國有企業(yè)集團(tuán)公司雖然擁有一套全程化控制機(jī)制，在事前預(yù)算、事中控制以及事后分析三個階段加強(qiáng)財務(wù)管理。但是在實際應(yīng)用中，依然無法科學(xué)準(zhǔn)確的進(jìn)行事前預(yù)算；事中控制的監(jiān)控作用也沒有起到效果，只是流于表面形式；而且事后分析還在進(jìn)行財務(wù)成果和預(yù)算的對比分析這種基礎(chǔ)的分析工作，沒有深入核心，不能從深處分析企業(yè)財務(wù)問題，并提出相應(yīng)的解決策略。因此，財務(wù)分析報告的實際意義并不大，這也造成集團(tuán)子公司脫離了國有企業(yè)的財務(wù)控制，導(dǎo)致集團(tuán)資源無法合理的進(jìn)行配置，使集團(tuán)的整體優(yōu)勢下降，影響其綜合能力的發(fā)揮。

二、國有企業(yè)加強(qiáng)對集團(tuán)子公司財務(wù)管理的策略

（一）規(guī)范企業(yè)管理體制

國有企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)化組建后，其企業(yè)形態(tài)、產(chǎn)權(quán)關(guān)系、運營模式等都有了新的轉(zhuǎn)變，這就要求國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)梳理企業(yè)內(nèi)部管理關(guān)系，革新管理觀念：即摒棄原有的單一企業(yè)型直線管理模式，采用集團(tuán)型“金字塔”管理模式。在管理職能上以控股型公司管理代替原本的公司自身管理，并且采用母子公司型的管理方法。

對于國有企業(yè)而言，健全法人治理結(jié)構(gòu)，可以有效規(guī)范集團(tuán)母子公司的權(quán)利與義務(wù)，發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體領(lǐng)導(dǎo)效應(yīng)。因此，國有企業(yè)加強(qiáng)對集團(tuán)子公司的財務(wù)管理，就應(yīng)該建立健全的法人治理機(jī)構(gòu)。比如，中國鋁業(yè)公司建立了一套“垂直管理、分級負(fù)責(zé)”的財務(wù)管理體制。這種做法是根據(jù)國有企業(yè)發(fā)展目標(biāo)并結(jié)合集團(tuán)子公司各自運營特點，在制度上統(tǒng)一流程、統(tǒng)一政策、統(tǒng)一執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，以便給子公司提供更好的服務(wù)。

在集團(tuán)企業(yè)中，母公司不直接干預(yù)子公司的運營活動，而是借助其向子公司派遣的董事以及高層管理人員來施加影響，因此，外派高層管理人員的能力大小是影響子公司管理的重要因素。所以國有企業(yè)必須建立完善的激勵機(jī)制和績效考核機(jī)制，將業(yè)績考核與獎懲任免掛鉤，這樣可以有效激發(fā)外派管理人員經(jīng)營管理的主動性以及創(chuàng)新發(fā)展的動力。

集團(tuán)子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人必須由母公司任命外派，母公司負(fù)責(zé)其薪資待遇、人事關(guān)系等，這樣子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人既對母公司負(fù)責(zé)，又為子公司服務(wù)。子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人必須加強(qiáng)責(zé)任心，嚴(yán)格規(guī)范子公司的經(jīng)營、財務(wù)行為，監(jiān)督子公司的日常經(jīng)營和財務(wù)運營，參與到公司的重大決策當(dāng)中，完成母公司賦予的使命，維護(hù)國有企業(yè)的利益。

（二）完善企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制體系

完善企業(yè)內(nèi)部控制體系和風(fēng)險控制體系，可以充分發(fā)揮國有企業(yè)集團(tuán)母公司的財務(wù)調(diào)控能力，調(diào)動公司的積極性，激發(fā)創(chuàng)造性，并且可以使集團(tuán)母子公司的經(jīng)營風(fēng)險得到有效控制。國有企業(yè)集團(tuán)公司涉及領(lǐng)域較為廣泛，公司業(yè)務(wù)龐雜，這就要求必須建立一套完善的財務(wù)風(fēng)險控制體系。除此之外，集團(tuán)子公司必須建立一套自己的風(fēng)險管理制度，真實反映自身財務(wù)風(fēng)險管理工作現(xiàn)狀，集團(tuán)母公司對其定期進(jìn)行考核。

（三）加強(qiáng)投資管理

近年來，國有企業(yè)投資事故時有發(fā)生。通過分析可以得知，國有企業(yè)投資隨意性大，投資選擇盲目，有些投資甚至導(dǎo)致企業(yè)資不抵債，給國家造成嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。這就要求國有企業(yè)集團(tuán)化必須加強(qiáng)投資管理。

首先，國有企業(yè)要根據(jù)自身實際情況以及市場變化選擇好投資方向，在投資之前要注意充分收集相關(guān)市場信息，選擇符合企業(yè)自身發(fā)展的投資方向，并且善于抓住機(jī)遇，可以適當(dāng)進(jìn)行多元化投資。其次，企業(yè)的投資規(guī)模要建立在公司經(jīng)濟(jì)實力和投資接受能力的基礎(chǔ)之上，綜合把握投資成本、管理能力、投資回報期等因素，從大局觀出發(fā)，合理控制投資規(guī)模。再次，對于投資項目企業(yè)要嚴(yán)格審查，避免出現(xiàn)以權(quán)謀私的現(xiàn)象。企業(yè)應(yīng)該制定嚴(yán)格的投資項目可行性論證制度，完善投資項目審定決策程序，對其審定權(quán)限明確劃分，實行層層審批負(fù)責(zé)制。最后，以投資回報率和投資資本額為基礎(chǔ)來核定利潤指標(biāo)，并且將其與子公司的工資總額以及子公司的基本權(quán)利和責(zé)任掛鉤。投資項目的投資回報率作為一項中層領(lǐng)導(dǎo)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，從而加強(qiáng)資本性項目的財務(wù)管理。

（四）構(gòu)建財務(wù)預(yù)算管理體系

實施全面的預(yù)算管理，可以幫助企業(yè)及時掌握動態(tài)信息，進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險預(yù)警，使利潤達(dá)到最大化。例如，太鋼集團(tuán)實行全面的預(yù)算管理，各個子公司都承擔(dān)集團(tuán)的部分財務(wù)目標(biāo)，且落實到人。完善預(yù)算管理制度，就要求國有企業(yè)母、子公司的財務(wù)部門與人事、生產(chǎn)計劃等業(yè)務(wù)部門聯(lián)合起來，建立分級預(yù)算管理工作小組，明確分工。這樣通過預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督的情況，全面掌握子公司的運營動態(tài)，根據(jù)實際變化針對性的調(diào)整運營策略，保證實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（五）統(tǒng)一財務(wù)信息管理平臺

現(xiàn)階段，信息技術(shù)的發(fā)展給國有企業(yè)加強(qiáng)對集團(tuán)子公司財務(wù)管理提供了技術(shù)支持。國有企業(yè)子公司財務(wù)管理創(chuàng)新的有效方式就是進(jìn)行信息化建設(shè)。借助計算機(jī)技術(shù)可以統(tǒng)一財務(wù)管理軟件，使國有企業(yè)母、子公司的財務(wù)信息管理處于統(tǒng)一的平臺上，加強(qiáng)集團(tuán)公司的控制力，實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)資源的共享，進(jìn)行資金集中管理，進(jìn)而加強(qiáng)國有企業(yè)集團(tuán)公司對子公司的財務(wù)管理。比如，太鋼集團(tuán)在管理中進(jìn)行的ERP信息化建設(shè)。

（六）加強(qiáng)內(nèi)部審計

國有企業(yè)需要建立一套健全的內(nèi)部審計制度，以此提高財務(wù)審計監(jiān)督能力，使效能監(jiān)察作用得到有效的發(fā)揮。第一，在審計內(nèi)容方面，對財務(wù)收支、財務(wù)決算、經(jīng)濟(jì)責(zé)任等工作進(jìn)行嚴(yán)格審計。要注意將年度審計與階段審計相結(jié)合、效能審計與規(guī)范審計相結(jié)合、專項審計與常規(guī)審計相結(jié)合。第二，在審計形式方面，要結(jié)合內(nèi)部審計與外部審計、自行審計與內(nèi)部交叉審計。第三，在審計成果轉(zhuǎn)化方面，要將審計問題和審計整改進(jìn)行結(jié)合。除此之外，國有企業(yè)應(yīng)該以自身經(jīng)營規(guī)模為前提，設(shè)立專門的內(nèi)部審計部門，聘請專職或兼職的審計人員，定期或不定期開展審計工作。

（七）加大日常監(jiān)管力度

國有企業(yè)集團(tuán)公司要加大對子公司的日常監(jiān)管力度，對其財務(wù)狀況、資產(chǎn)運行進(jìn)行監(jiān)督，進(jìn)而維護(hù)集團(tuán)公司資產(chǎn)投資的安全性、盈利性。集團(tuán)子公司應(yīng)該定期向母公司報告財務(wù)狀況，并保證數(shù)據(jù)真實準(zhǔn)確。母公司要重視子公司一些重大的運營問題，如大額借貸、庫存積壓等，發(fā)現(xiàn)問題要及時解決。

三、結(jié)束語

總而言之，國有企業(yè)必須加強(qiáng)對集團(tuán)子公司的財務(wù)管理，構(gòu)建統(tǒng)一的財務(wù)信息管理平臺，完善財務(wù)風(fēng)險控制體系，建立統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，使財務(wù)管理科學(xué)化、規(guī)范化、有序化，發(fā)揮財務(wù)管理強(qiáng)大的生命力，使集團(tuán)子公司成為國有企業(yè)新的經(jīng)濟(jì)增長點，實現(xiàn)國有企業(yè)利益最大化。

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作者簡介：耿慧欣（1982-），女，河北石家莊人，中國人民大學(xué)商學(xué)院在職研究生，中級會計，研究方向：會計學(xué)。