淺析中浦集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的成因

【摘要】中浦集團(tuán)是由中浦重起、瑞德國際、金鼎銀升和全球一家四個小公司組成的集團(tuán)公司，其組織結(jié)構(gòu)是一種介于事業(yè)部制和子公司之間的有自身特色的結(jié)構(gòu)形式。這種獨特的組織形式是由經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境變化、現(xiàn)實政策法規(guī)的限制、將來發(fā)展方向等方面來決定的。組織結(jié)構(gòu)必須服從于企業(yè)戰(zhàn)略，并且隨經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而調(diào)整；現(xiàn)實的政策法規(guī)限制企業(yè)頻繁的變更信息；企業(yè)發(fā)展壯大需要有合理的資本結(jié)構(gòu)和新的融資渠道。本文將對中浦集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的成因進(jìn)行簡要分析。

【關(guān)鍵詞】中浦集團(tuán)；組織結(jié)構(gòu)；主營業(yè)務(wù)；資本結(jié)構(gòu)

筆者所在的公司是由中浦重起、瑞德國際、金鼎銀升和全球一家四個小公司組成的中浦集團(tuán)公司，這四個公司都具有中小型、所有權(quán)和經(jīng)營管理相對合一、經(jīng)營具有統(tǒng)一性、彈性和創(chuàng)造性、人際關(guān)系色彩濃、組織不發(fā)達(dá)等特點。從嚴(yán)格的組織結(jié)構(gòu)來講，這四個公司也不是獨立完整的公司，除了主營業(yè)務(wù)獨立之外，又各自關(guān)聯(lián)，特別是財務(wù)和人力資源單獨成立一個部門公共管理。在中國非常具有典型性，在超過千萬的在冊私營企業(yè)中，這種介于事業(yè)部制和子公司的組織結(jié)構(gòu)不在少數(shù)。為什么會出現(xiàn)如此有特色的中小私營企業(yè)呢？本文將從如下三個方面做簡要分析：

一、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是由經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境變化決定的

美國的管理學(xué)家艾爾弗雷德·錢德勒（Alfred Chandler）通過大量的追蹤考察論證過戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系。經(jīng)營戰(zhàn)略是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的重要標(biāo)志，具體來講就是一個企業(yè)確定長期目標(biāo)并且為了實現(xiàn)這一目標(biāo)而實施的計劃和資源調(diào)配，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須服從于企業(yè)戰(zhàn)略，并且隨經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而調(diào)整，否則組織活動毫無意義和效果可言。而中國的中小民營企業(yè)都是看天吃飯，恰恰缺乏也沒有能力做長遠(yuǎn)的規(guī)劃和布局，隨市場內(nèi)外部環(huán)境的變化靈活調(diào)整業(yè)務(wù)范圍。特別是主營業(yè)務(wù)為貿(mào)易、服務(wù)型的企業(yè)，主營業(yè)務(wù)的開展主要依附于上下游業(yè)務(wù)企業(yè)的需求變化、宏觀調(diào)控、產(chǎn)業(yè)鏈調(diào)整等，還與所立足的產(chǎn)業(yè)和市場生命周期息息相關(guān)，如已經(jīng)步入衰退期的經(jīng)營環(huán)境，就算戰(zhàn)略有術(shù)、競爭得當(dāng)、布局精良也很難有所作為，更難獨立掌控和把握市場。

拿工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)為例，產(chǎn)品的普及、需求的飽和、新技術(shù)的革命、同行業(yè)的激烈競爭、國家的宏觀調(diào)控政策等都可能會導(dǎo)致市場趨向衰退。導(dǎo)致市場由盛及衰的原因多種多樣，但是任何一個產(chǎn)業(yè)都會經(jīng)歷由盛及衰、由萌芽階段到成長階段最終到成熟和衰退階段的過程，盡管企業(yè)想盡千方百計努力延長生命周期，但是這個畢竟只是一種權(quán)宜之計，不能長久，市場最終還是會走向衰退期、低潮期。所以企業(yè)要想基業(yè)長青，最根本的出路還是拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，調(diào)整現(xiàn)存的經(jīng)營結(jié)構(gòu)，通過多元化業(yè)務(wù)經(jīng)營來立于不敗之地。

2008年前后，鐵路建設(shè)、公路建設(shè)、房屋建設(shè)、水電火電風(fēng)電等電力建設(shè)、石化建設(shè)都蓬勃發(fā)展，其帶動了受社會固定資產(chǎn)投資拉動的工業(yè)消費品——工程機(jī)械市場一片欣欣向榮。各主要施工設(shè)備如挖掘機(jī)、推土機(jī)、裝載機(jī)、起重機(jī)等都有30%多的高速增長，各個工程機(jī)械制造商都緊抓機(jī)遇謀篇布局的開展渠道建設(shè)。中浦重起就是在這種大背景下應(yīng)運(yùn)而生，成為某知名工程機(jī)械制造商的授權(quán)營銷保障中心，成為北京地區(qū)首家工程機(jī)械的4S店。其主營業(yè)務(wù)包括主機(jī)銷售、三包服務(wù)、車輛維修、備件供應(yīng)四項主要的業(yè)務(wù)及保險代理、理賠，上車年檢等多項延生業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)轄區(qū)也從最初的北京區(qū)域、張家口區(qū)域、廊坊區(qū)域、承德區(qū)域拓展至天津區(qū)域、唐山區(qū)域、秦皇島區(qū)域，最高峰時期業(yè)務(wù)保有量逾7億。

工程機(jī)械行業(yè)蓬勃發(fā)展之初，在4萬億宏觀調(diào)控的刺激下，各生產(chǎn)制造企業(yè)采用粗獷的信用政策來瘋狂賒銷搶占市場，比如5%的首付款加上5%的保證金就能把幾十萬、幾百萬的設(shè)備提走，更有甚者實行零首付、延期還款的商務(wù)政策來促銷。把市場上抗風(fēng)險能力不強(qiáng)、經(jīng)營經(jīng)驗不足的新入行設(shè)備租賃商都激活了，于是生產(chǎn)廠商擴(kuò)大產(chǎn)能，隨后產(chǎn)能過剩帶來工程機(jī)械下游競爭加劇。在工程量充足、經(jīng)濟(jì)上行、經(jīng)營管理得當(dāng)?shù)沫h(huán)境里，這一切都還可控，一旦市場遇冷，工程需求量減少、資金嚴(yán)重滯后的時期，每月幾萬、幾十萬乃至幾百萬的月供就成了工程機(jī)械設(shè)備購買者難以承擔(dān)的重負(fù)，對工程機(jī)械制造商而言就是積壓大量的應(yīng)收賬款。《新財經(jīng)》2012年的統(tǒng)計結(jié)果顯示，截至該年的三季度末，33家A股上市公司應(yīng)收賬款高達(dá)1122億元，同比增長約4成。應(yīng)收賬款大幅增加的同時，現(xiàn)金流急劇緊縮，同期有14家企業(yè)現(xiàn)金流為負(fù)值。

作為工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)鏈上的代理經(jīng)銷商自然也面臨著巨大的風(fēng)險和挑戰(zhàn)，于是在2011年又斥資一千萬元成立金鼎銀升擔(dān)保公司。從信用管理、債權(quán)管理、法務(wù)支持、財務(wù)管理、綜合規(guī)劃、項目管理等角度為中浦重起的客戶提供貸前審查、貸后信用管理等方式防范和降低應(yīng)收賬款的風(fēng)險，并隨國家經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，在金融擔(dān)保行業(yè)拓展關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，為企業(yè)增加新的業(yè)務(wù)增長點。

隨著國家4萬億強(qiáng)勢刺激到2011年末2012年初漸趨減弱和消失，受到國家宏觀調(diào)控下固定資產(chǎn)投資增速減緩等因素的影響，市場容量下滑凸顯。銷售下滑對銷售型企業(yè)而言是致命的挫傷，人心渙散、隊伍散漫、主動和被動的人員流失嚴(yán)重，于是在2012年又投資一千萬元成立中浦瑞德股份有限公司，一方面，保留公司核心團(tuán)隊，提高凝聚力和戰(zhàn)斗力；另一方面也在完善和拓展新的業(yè)務(wù)范圍，如吊裝服務(wù)、二手設(shè)備交易、租賃服務(wù)、海外貿(mào)易等。北京市場吊裝企業(yè)有幾千家，中浦瑞德是第三家申請到吊裝資質(zhì)的企業(yè)，也就是說在絕大多數(shù)企業(yè)還在散養(yǎng)階段的時候，中浦瑞德就以正規(guī)軍的姿態(tài)步入這個行業(yè)，并迅速拓展海外市場，在坦桑尼亞和越南成立項目部并有序運(yùn)營。另外，進(jìn)出口資質(zhì)的成功申請也開啟了業(yè)務(wù)的新篇章，獨立的不依附主機(jī)制造企業(yè)開展海外貿(mào)易，擁有自主權(quán)的同時提升企業(yè)盈利能力和空間。

至此，一個關(guān)注工程機(jī)械設(shè)備全生命周期的閉環(huán)式的經(jīng)營體系就建立了，市場上的需求，中浦重起可以銷售新設(shè)備或者二手設(shè)備，同時提供保養(yǎng)、維修、保險、備件供應(yīng)等服務(wù)；也可以由中浦瑞德提供租賃服務(wù)或者海外出口服務(wù)；金鼎銀升在風(fēng)險控制環(huán)節(jié)回收、回購的二手設(shè)備又可以進(jìn)行吊裝租賃或者遠(yuǎn)銷海外，于是就形成了一個類似蜘蛛網(wǎng)狀的、既錯綜復(fù)雜又井然有序的業(yè)務(wù)網(wǎng)鏈。

工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)經(jīng)過2008～2012年的爆發(fā)式增長之后迅猛拐點，但是其形成了巨大的市場保有量，從而形成了巨大的工程機(jī)械行業(yè)后市場。據(jù)不完全統(tǒng)計，截至2014年中，僅起重機(jī)械、土方機(jī)械、混凝土機(jī)械三大類產(chǎn)品，全國設(shè)備保有量已超過450萬輛，由此產(chǎn)生的租賃業(yè)務(wù)每年可超10000億，維修業(yè)務(wù)超500億，金融保險超60億。在如此規(guī)模的保有量下，在“萬眾創(chuàng)業(yè)、大眾創(chuàng)新”、“互聯(lián)網(wǎng)+”浪潮的推動下，2015年全球一家順勢而生。這是一家依托中浦自身豐富行業(yè)經(jīng)驗、行業(yè)資源打造的互聯(lián)網(wǎng)開放式的O2O服務(wù)平臺。它于2015年8月上線，以“降低行業(yè)成本、提升行業(yè)效率”為宗旨，依托專業(yè)的行業(yè)隊伍，致力于建立工程機(jī)械后市場服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，整合租賃服務(wù)、維修服務(wù)、配件服務(wù)、金融服務(wù)四大項內(nèi)容，全面引領(lǐng)工程機(jī)械后市場規(guī)范化運(yùn)行。打通行業(yè)的信息流、物流和資金流，建立行業(yè)合作共贏可持續(xù)發(fā)展的生態(tài)圈，為用戶提供高效的服務(wù)。

企業(yè)在不同的發(fā)展階段，在不同的市場環(huán)境里就會有不同的經(jīng)營戰(zhàn)略。總之，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和調(diào)整都要以經(jīng)營戰(zhàn)略為依據(jù)，并為實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)。

二、企業(yè)主營業(yè)務(wù)的增加和變更受相關(guān)政策法規(guī)的限制

隨著主營業(yè)務(wù)的不斷拓展，從中浦重起主要從事主機(jī)銷售、三包服務(wù)、車輛維修、備件供應(yīng)等業(yè)務(wù)到金鼎銀升擔(dān)保、風(fēng)險控制等金融業(yè)務(wù)，到瑞德國際的吊裝服務(wù)、二手設(shè)備交易、租賃服務(wù)、海外貿(mào)易等，再到全球一家O2O的互聯(lián)網(wǎng)平臺，員工隊伍從最初的十幾個人壯大到二百多人，工作地點從東三環(huán)遷址到馬駒橋。

按照北京市工商行政管理局官方網(wǎng)站上的《內(nèi)資合伙企業(yè)變更登記（備案）一次性告知單》的規(guī)定，這些變化涉及企業(yè)名稱變更、合伙人變更、經(jīng)營范圍變更、企業(yè)類型變更、合伙人出資數(shù)額變更、經(jīng)營住所變更等項目，需要一系列繁瑣的手續(xù)，并到辦理登記注冊的工商機(jī)關(guān)辦理變更、備案等登記注冊。另外，新版《公司法》中要求自然人股東以其出資承擔(dān)債務(wù)，對注冊有限公司的數(shù)量沒有限制。所以，與其繁瑣的整理變更材料、跑手續(xù)，不如重新注冊新公司簡單高效，于是拓展一份新業(yè)務(wù)就新增一個公司而不是新增一個事業(yè)部。

三、合理優(yōu)化的資本結(jié)構(gòu)是企業(yè)發(fā)展的保證

企業(yè)的經(jīng)營活動實際是籌資、投資、經(jīng)營和分配的財務(wù)管理活動，就是解決通過什么形式、在什么時間點、籌集多少資金投入生產(chǎn)經(jīng)營并產(chǎn)生最大化收益、如何合理有效進(jìn)行分配的過程。在一定的時期內(nèi)，企業(yè)采取各種各樣的籌資方式和組合籌資的結(jié)果就形成了一定的資本結(jié)構(gòu)。廣義上來講，資本結(jié)構(gòu)包括債務(wù)資本和股權(quán)資本的結(jié)構(gòu)、長期資本和短期資本的結(jié)構(gòu)、債務(wù)資本內(nèi)部的結(jié)構(gòu)、長期資本內(nèi)部結(jié)構(gòu)和股權(quán)資本的內(nèi)部結(jié)構(gòu)等等。

其中中浦重起和金鼎銀升是有限責(zé)任公司，瑞德國際和全球一家是股份有限公司，多樣靈活的資本結(jié)構(gòu)，一方面員工參股，讓員工享有公司經(jīng)營管理的參與權(quán)和資本收益的分配權(quán)，保持核心團(tuán)隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力，這也是企業(yè)管理中慣用的激勵模式；另一方面，有利于保持公司持久的發(fā)展，當(dāng)從事巨大經(jīng)營業(yè)務(wù)需要巨大的資本運(yùn)作時，自我積累速度慢無異于杯水車薪，借款又會背上沉重的利息負(fù)擔(dān)，可以采用發(fā)行股票的方式籌集資金，短時間內(nèi)快速的聚集巨額資本，使公司得以開展大規(guī)模經(jīng)營事業(yè)。

相對于對資質(zhì)的要求和門檻較高的主板而言，創(chuàng)業(yè)板和新三板成為中小民營企業(yè)競相追逐的目標(biāo)。截至到筆者寫作的當(dāng)日，創(chuàng)業(yè)板上有493家中小民營企業(yè)。截至2015年10月，已有近10家工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)相關(guān)的企業(yè)在新三板成功掛牌上市，其中千里馬機(jī)械供應(yīng)鏈股份有限公司的主營業(yè)務(wù)為工程機(jī)械整機(jī)銷售、維修保養(yǎng)、配件供應(yīng)及再制造業(yè)務(wù)；浙江績豐巖土技術(shù)股份有限公司設(shè)備租賃、二手設(shè)備轉(zhuǎn)讓、新設(shè)備銷售、配件維修、物流、金融服務(wù)并嘗試向“互聯(lián)網(wǎng)+租賃”模式轉(zhuǎn)型升級，也在積極籌建基于互聯(lián)網(wǎng)平臺的大型工程機(jī)械租賃O2O服務(wù)體系。

上市是解決資金壓力保證資金鏈的新融資渠道，也是企業(yè)發(fā)展的新趨勢，一方面，采用股權(quán)激勵政策吸引和留住人才，保持核心團(tuán)隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力；另一方面，有利于樹立公司品牌形象、規(guī)范化管理，保持企業(yè)基業(yè)長青。因此，四個組合的小公司比一個大公司更能靈活地選擇籌資方式。

由以上分析可知，中浦集團(tuán)獨特的組織結(jié)構(gòu)是基于經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境變化、現(xiàn)實政策法規(guī)的限制以及將來發(fā)展方向等方面來決定的。企業(yè)的生存和發(fā)展是一個自始至終充滿差異、矛盾和對立的過程，是一個不斷解決內(nèi)部矛盾和外部矛盾的過程，是一個不斷尋找均衡和平衡點的過程，是一個提出問題、探索變革、全面展開、重塑模式的過程。

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作者簡介：田新玲（1982-），女，江蘇無錫人，就職于北京中浦重起機(jī)械設(shè)備有限公司，研究方向：企業(yè)管理。