煤炭集團跨區域管控模式的探索與實踐

【摘要】在煤炭市場競爭越來越激烈的情況下，許多大型煤炭集團開始進行跨區域的管控，以使資源實現最大化、最優化的配置。文章針對煤炭集團跨區域管控，提出實行跨區域管控的方式與原則，在相應的原則下，提出煤炭集團進行跨區域管控的內容和做法，并探討在跨區域集團管控之下煤炭企業取得的效果，期望通過實行跨區域的集團管控，提升煤炭企業的競爭力，實現可持續的發展。

【關鍵詞】煤炭集團；跨區域管控模式；煤炭市場；煤炭資源

隨著社會經濟的發展，大型的煤炭集團進行跨區域經營成為煤炭企業尋求發展的大趨勢。進行跨區域經營使得許多資源面臨枯竭的礦區能夠更好地尋求資源最優化配置的機遇。煤炭集團的跨區域經營離不開集團的跨區域管控。從目前來看，煤炭集團進行跨區域發展中的兼并重組、戰略聯盟、合資合作等都對集團跨區域管控提出更高的要求，要求做好權力的收與放、效率和風險的制衡、組織架構和權責的協調工作。

目前，不少煤炭集團在對其他煤礦進行兼并重組后，發揮集團本部成熟的管理經驗，對子煤礦進行跨區域管控，打造出標準化的現代化礦井，逐步實現跨區域的發展目標。

一、跨區域集團管控遵循的方式和原則

煤炭企業進行跨區域發展時，會將一定的進入模式作為該企業的戰略決策，依據企業股權的承包、托管、占股份比例和合資模式等實行管控。子煤礦企業目前面臨擴建，資源不能得到合理的利用與整合，企業的競爭力也不強的現狀，但對于煤炭集團本部來說，體制和機構健全，管理經驗也非常豐富，所以在進行跨區域集團管控時應遵循以下原則：

（一）組織管理分配要符合總體戰略方向和管理水平，管理架構設計要兼顧權責明晰和資源共享

不同企業在進行跨區域生產發展時放權程度會存在差別，有的采用集權模式，

有的則采用分權模式。集權模式需要集團本部有完善的職能部門與業務部門，管理流程應明確合理，能夠對外省的煤礦發展環節進行準確的把握。

集團本部與子煤礦企業的組織結構應能夠支撐相應的權利與責任。子煤礦企業需配備一定的操作人員來保障項目的正常運行，對于專業性較強的工作有集團本部和專業化公司進行操作。集團化管理能夠使各個子煤炭企業和后續維護等實現資源共享。對于集團本部來說，每個部門會對多個項目同時運營，且運營模式基本相同。

（二）管理流程要一體化并且簡明高效

管理流程應符合單位的管理模式，集團管理模式強調正確流程產生正確的結果。煤炭企業的組織體制和活動等要實現上下一體化。子煤炭企業的活動與行為須服從并服務于集團本部的總體戰略，減少管理層次，實行扁平化的管理結構，避免信息被阻隔，確保企業的制度、信息等能夠暢通于整個煤炭企業內。

信息渠道的暢通是進行跨區域管控的潤滑劑，應保證信息的及時和準確，從而確保決策的準確性。從跨區域管控來說，煤炭集團的本部企業和子煤礦企業可以通過網絡視頻作為傳遞信息的載體，通過網絡視頻更加快捷方便地進行遠程會議并展開實時性的討論，對于出現的緊急情況也能實現及時有效的指揮調度等。同時在集團本部和子煤礦企業實行統一的企業財務制度，通過運用統一的財務軟件來保障數據的準確性和可比性，從而保障信息傳遞的暢通性。

（三）考核體系應與管理模式相符合，具備科學性和權威性

對煤炭企業進行規劃年度預算和考核業績目標時要與企業內總體的戰略走向和管理模式相符合，建立起科學合理的績效考核體系，促進煤炭集團的管理與發展。另外，依據煤炭集團總體發展戰略對子煤礦企業進行戰略定位，并與職權體系、績效考核體系等結合，進行逐層分解和落實，明確各崗位的權責和崗位要求，以此為基礎進行考核體系的制定，確保能對各個部門和單位實行公平的考核。

二、集團管控的主要內容和做法

（一）橫向管理方面

1.健全規章制度，明確工作流程。從煤炭集團進行跨區域管控模式入手，建立健全煤炭企業所需的各項規章制度、規范方法等。對經營、安全、預算、財務等各方面的規定加以完善，確保企業在生產經營中能夠有法可依、有章可循。同時落實好工作流程書的下達和反饋工作，確保集團本部各個職能部門能夠更好地進行部署工作的安排，提高工作的質量和效率。

2.復制并創新企業文化。煤炭集團本部通過多年的發展，形成了科學的經營理念與企業文化。在跨區域管控中可以把本部的企業文化、安全教育管理等復制到子煤礦企業。通過優秀文化的直接傳遞，再結合自身情況進行創新，來提高子煤礦企業的管理能力，減少不必要的摸索過程。

3.提供對口支持。從集團本部內選出采掘、經營、安全等各方面的優秀人才輸送到子煤礦企業相關部門，同時在礦機的設計、機械設備的選擇和煤礦改建方案等方面給予對口支持，幫助子煤礦企業實現發展，確保整個煤炭集團實現經營目標。

4.進行聯合考核。從集團本部中任命子煤礦的負責人，進行聯合辦公，實現統一協調管理，成立聯合考核的辦公室，經營管理部門、人力資源部門、財務部門、生產經營部門、安監部門等人員作為聯合考核辦公室的成員。該聯合考核辦公室負責子煤礦的生產計劃、考核獎懲等。考核方式按日調度月考核的形式，每月要完成生產經營預算指標的審核與下達，把利潤和成本等與效益工資進行掛鉤，加強對企業負責人的績效考核。

（二）縱向管理方面

經過集團本部的授權，在子煤礦內部設置財務、經營、技術、調度等部門，依據企業確定發展戰略、規章制度以及經營目標等，圍繞各子煤炭企業年度目標和月度目標進行生產經營活動。可每月定期開展考評會，由考核部門對相關完成情況進行通報，各子煤礦企業要自覺接受監督檢查，同時子煤礦企業可以向集團本部提出相關建議。總體來看，在縱向管理層面構筑三個管控平臺：

1.物資采購和管控平臺。集團本部的物流進行集中配送，在子煤礦企業內部設置供應分部，對所需的材料、設備等進行比價招標，實行集中采購，即進行統一的預算、采用統一的采購渠道、實行統一的采購方法，避免同一物資由于采購渠道不同出現不同定價的問題。

2.生產營銷平臺。將集團本部中處于生產一線單位的骨干抽調至各子煤礦企業，組建成相應的綜采區隊、綜合工區、掘進區隊、財務以及銷售部門等，并引進技術嫻熟的工人，借助集團本部優秀的經驗，利用先進的技術，完成集團本部規定的生產指標。此外，構建出營銷戰略整合平臺，對子煤礦企業的銷售實行宏觀控制，并和競爭對手進行分析比較，明確市場戰略。通過整合營銷戰略，加強各部門之間的協作，實現整體競爭力的提高。

3.財務控制平臺。對財務資金進行集中化管理，實現資金的整合利用，依據各子煤礦企業實際的生產經營情況，由集團本部對資金的使用加以規范。另外，對財務進行信息化管理，利用專業的財務管理軟件，對資金流進行掌握和控制，包括銷售收入、費用支出等內容，通過對資金流進行控制，實現資金流的有效運用，實現財務核算、控制以及分析的一體化，規避財務風險，促進煤炭企業實現資金高效運轉。

三、跨區域管控所取得的成效

通過煤炭集團的跨區域管控，將集團本部的相關決策與子煤炭企業運行有效結合，確保了權責有序、監管機制能夠有章可循，提升了煤炭集團所有人員的制度化觀念、監督管理意識以及支持和合作的理念，保障了單位之間信息的暢通性，實現資源的共享，提升了資源利用率。此外，通過跨區域管控，使子煤炭企業的積極性和潛力得以發揮，通過約束與激勵相結合的經營機制，使煤炭企業和員工結成了命運共同體，推動企業和員工實現共同發展。煤炭集團的跨區域管控使原有的粗放管理和監督不力情況得以改善，通過管理水平的提升，使子煤炭企業得到有序化發展，有效增強了煤炭集團的市場競爭力，實現可持續的發展。

參考文獻

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作者簡介：溫峻峰（1973-），男，山西興縣人，就職于山西西山晉興能源有限責任公司斜溝煤礦選煤廠，研究方向：企業財務管理內部控制。