我國企業核心員工激勵機制探析

【摘要】作為現代企業中最重要、最稀缺的資源之一，核心員工是構建企業核心競爭力的源泉。因此，企業要吸引和留住核心員工，減少由于核心員工的離職而帶來的損失，就應建立健全相應的激勵機制。文章闡述了核心員工的定義與特征，分析了我國企業現行激勵機制存在的主要問題，提出了我國企業核心員工激勵機制的改進設計方案。

【關鍵詞】核心員工；激勵機制；薪酬制度；企業管理

核心員工是企業核心競爭能力的重要載體，是企業的稀缺性資源、戰略性資源。激勵機制作為企業管理最重要的內容之一，在吸引、保留和激勵人才方面往往發揮著決定性作用，也直接關系到企業人力資本效能的發揮以及企業的可持續發展。我國企業要培育和提升核心競爭力，就必須重視核心員工的激勵問題。

一、核心員工的定義與特征

通過對核心員工的科學管理，企業可以有效地實施經營戰略，不斷提高自身的競爭力。簡而言之，核心員工是企業處于競爭優勢最為關鍵的因素。因此，可以將核心員工定義為：擁有專業技術、掌握核心業務、控制關鍵資源，能夠實現企業戰略目標、提高企業競爭優勢以及會對企業產生重大影響的員工。核心員工是企業的稀缺資源，他們對企業的經營業績影響很大，一旦空缺，很難能夠及時找到合適的人來頂替其工作崗位。核心員工往往具有以下特征：

（一）知識資本雄厚

一般而言，核心員工都有良好的教育背景，有著系統學習和培訓的經歷，知識面廣，具備某一專業特長和較強的獨立思維能力，擁有快速學習的能力。有些核心員工即使沒有受過很好的高等教育，通常也具有豐富的實際經驗，見解獨到，擁有自己獨特的人際交往技巧，溝通能力強，他們擁有一般人通常所不具備的知識資本。

（二）不可替代性

由于核心員工掌握和控制了大量的關鍵資源，他們表現出的重要特性之一就是不易替代或短期內難以被替代，即使能夠被替代，企業也要付出較高的替代成本。核心員工一旦離職，將會影響到企業正常運轉或導致經營業績下滑，有時甚至可能給企業帶來災難性的后果。

（三）具有開拓性

通常而言，核心員工所承擔的工作技術含量高，富有開拓性，他們樂于發現新問題并尋求解決方案。由于他們從事的工作難度較大，可以借鑒的經驗很少，也沒有很多可以參考的對象，實現既定目標難度較大，富有挑戰性。

二、我國企業現行激勵機制存在的主要問題

近年來，我國企業在核心員工激勵方面取得了長足的進步，但總體來看，仍存在一些制約人力資源激勵效應發揮、限制經營戰略目標實現和企業自身長遠發展的現實問題。主要表現為以下方面：

（一）缺乏科學人力資源管理理念，不重視核心員工激勵

目前，我國仍有很多企業沒有真正樹立人力資源是第一資源、人力資本是第一資本的理念，而將員工視為與設備、資金、技術等一樣為企業贏取利潤的“工具”，認為其是生產經營成本的一部分。同時，對于那些已經開始重視核心員工價值的企業，其核心員工的整體薪酬水平還普遍不高，在人力資源市場上缺乏競爭力。如果沒有較高的福利、優越的工作條件、有發展前途的崗位，不僅無法有效激勵核心員工，還可能導致核心員工的流失，直接或間接地影響企業長期的經濟效益和發展目標的實現。

（二）對全面激勵的內涵認識不全面，忽視非物質激勵

我國企業激勵機制建設方面，存在激勵方法和措施較為單一，過于重視當前利益，忽略長遠利益等突出問題。總體而言，我國企業當前的激勵方式還是以薪酬激勵為主，其他激勵方式應用較少。企業人力資源管理沒有根據員工需求和的行為特征進行相應的分析，沒有把核心員工的激勵和考核的重點和他們的需求性結合。核心員工的需求集中在尊重、實現自我、職業發展的空間等這些較高的層次需要上，核心員工所想要獲得的激勵動力更多地來自其工作的內在價值、領導的信任、工作成就感和滿足感等非物質激勵，而現金式的工資、獎金等物質性激勵的作用處在相對次要位置。對核心員工而言，如果不能提供很好的發展空間使其能力得到充分的發揮，那么可以認為，該企業人力資源管理效益處于較低的層面上，沒有真正把核心員工當成企業的人力資本來運作，優秀人才難以脫穎而出，造成人才浪費。

（三）激勵的支撐性條件不夠

對于我國企業而言，激勵機制的順利實施支撐條件尚顯不足。首先，我國企業各層管理人員還沒有充分認識到激勵機制建設工作的重要意義，缺乏科學正確的激勵理念，對激勵理論和激勵方法的學習研究不夠；其次，我國企業管理體系尚還不健全，與激勵機制相配套的人事制度、財務制度、內控制度等制度尚不完善，在激勵政策的實施過程中，常常與現有制度不匹配、相矛盾的情況；最后，我國企業績效管理體系的科學性和合理性不夠，存在激勵過程不透明、激勵結果不公平等問題。以上這些都是激勵的支撐條件不夠造成的。

（四）沒有與企業文化建設相結合

激勵就是給員工以外界刺激，包括精神上和物質上的適當鼓勵，使員工奮發向上，富有激情。當一個企業確定了發展的目標和方向之后，就要不斷運用號召或者教育以及影響的方式，讓員工產生認同感，在內心接受企業的發展目標，之后轉化為自身的行動力。在企業的發展目標實現之后，通過激勵員工，讓其實現自身的價值，激勵效應就是在這種情況下產生的。共同的理想、信念、目標等的追求能增強員工的集體榮譽感。由于對兩者之間的關系缺乏科學認識，我國很多企業在管理實踐中將激勵機制和企業文化建設割裂看待，單獨建設發展，沒有形成協同相應和良性互動，激勵機制的效能沒有得到很好的發揮。

（五）中長期激勵較為缺乏

中長期激勵機制在我國企業應用較少，這也是核心員工離職率高的重要原因之一。核心員工的人力資本價值很高，除了表現為即期價值實現能力強，還表現為價值實現的持久性。采用股權激勵等長期激勵機制在西方國家已得以廣泛應用，但在我國企業的應用還不普遍，同時采用諸如虛擬股票等手段的股權激勵創新不足。

三、我國企業核心員工激勵機制的改進設計

（一）激勵機制改進設計的基本原則

在對核心員工進行薪酬激勵設計時，應遵循以下原則：

1.堅持市場導向，強調外部競爭性。基于核心員工的稀缺性，企業在為核心員工設計激勵時，必須以市場為導向，使其激勵水平應具備較強的外部競爭性。核心員工的人力資本具有稀缺性和高價值性，由于市場對這類人才的無限需求與有限供給之間的矛盾，對核心員工的爭奪非常激烈。因此，核心員工的薪酬應該在兼顧內部公平的基礎上，更加強調外部競爭性。要吸引、保留和激勵核心人才，企業就應該關注外部薪酬市場，保持核心人才薪酬激勵水平的外部市場競爭力。

2.成為戰略伙伴，注重中長期激勵。相對一般員工而言，核心員工的激勵應該更加注重中長期激勵，從而確保組織戰略重點的實施以及組織的可持續發展。發達國家企業普遍認為企業核心員工分享企業剩余，享有剩余索取權是構成企業核心員工激勵制度強有力的支柱。企業要逐步將核心員工培養為自身的戰略合作伙伴，實現共同發展和進步。

3.強調職業成長和個人發展，實現雙贏。企業中的核心人才特別看重職業成長和發展機會，職業生涯管理具有傳統報酬不可替代的作用。對企業中的核心員工的員工尤其如此，因為他們面對的是一個快速變化的環境，唯有專業上的不斷進步，才能保持在人才市場上的競爭力，滿足成長需求。

4.注重員工的心理契約管理和企業文化等非財務激勵因素。企業核心員工一般受教育程度較高，其需求特征中對非物質激勵要素的需求更為迫切。核心員工要成長、自主和發展，需要一個健康和諧的工作環境和自主創新、有團隊精神的企業文化氛圍。核心員工對企業的心理期望，即心理契約，都是建立在對現代企業文化或組織文化的認同基礎之上的。現代企業應樹立“尊重知識、尊重人才”的價值觀，塑造一個廣大員工共同追求的、有意義、有挑戰性的愿景，作為企業與個人的奮斗目標。

（二）激勵機制核心內容的改進設計

科學的激勵機制能夠激發企業核心員工工作的積極性、主動性和創造性，可以激勵他們為企業創造更多的價值。同時，科學的激勵機制還可對企業提高生產效率、增強核心競爭力、實現戰略目標發揮重要的促進作用。

1.物質激勵模式的改進設計。

（1）推行以戰略為導向的員工薪酬激勵。牢固樹立人力資源是企業第一資源，人力資本是第一資本的理念，從戰略高度重視核心員工的價值。我國企業必須從戰略高度重視薪酬激勵對穩定核心員工隊伍的重要性。企業內部員工對企業生存和發展的作用大小有別，企業必須針對不同類別的員工來制定相應的薪酬策略，通過有效措施優先保障核心員工的薪酬。為了吸引、留住和激勵核心員工，薪酬水平必須充分反映核心員工的價值，從戰略高度真正體現出企業對核心員工的重視。

（2）用完善的福利薪酬解決員工后顧之憂。現在企業為員工提供的最基本的福利是國家強制要求的，其中包括社會保險和住房公積金。隨著社會的發展，很多企業結合自身特點形成了一些新的福利模式，在房價、物價持續上漲的時代里，居住的房子和自身的養老已經是員工比較關注的事情，因此很多公司出臺了相應的福利政策，如員工貸款買房時公司給予的貼息、“安居工程”、“商業的補充養老保險”等都是很好的新型福利薪酬的實例，這些企業的員工會比較有安全感，愿意和企業共同的發展。

（3）用特殊補貼彌補薪酬體系中不足的部分。對于特殊的群體，給予特殊津貼是一種很好的激勵的方法，可以是根據員工工作內容、工作環境、工作重要性以及群體需求的不同給予相應的補貼。例如，企業高層管理人員購房首付款借款、中層骨干貼息貸款買房、員工子女學費定額補助、家屬的戶口或就業等。特殊補貼是整體薪酬中較為“模糊”的部分，不容易量化，且對不同的員工的方式不同，總的來說這些對提高員工忠誠度的效果很好。例如，很多企業報銷員工的取暖費、物業費、防暑降溫費等等，總體的金額都不大，但是發揮了很好的激勵效果。

（4）適當增加員工的心理收入。員工的心理收入一般是指由工作特定的性質、工作整體感受、表現、業績以及工作環境等因素共同創造出來的員工的情緒上的滿足感。企業管理者容易忽視員工的心理收入，核心員工也是如此，這樣核心員工就容易流失。在實際工作中，可以增加一些因素來幫助企業創造一種積極的工作環境和工作氛圍，例如提高工作的價值、營造良好的團隊合作的精神、創造機會增進員工之間的溝通、提高員工工作的快樂感受、讓員工身心愉悅地投入工作。

（5）采取長期激勵手段激勵核心員工。作為一種長期激勵制度，員工持股計劃已經得到企業的普遍重視。中小板上市公司可以采取股權贈與、股票期權和長期利潤分享等方式，體現企業對核心員工長期服務的重視，也是對核心員工長期服務的合理回報，還可以激勵他們將個人發展同企業的發展命運緊密結合起來，與企業共擔風險，從而大大提高他們的工作積極性和對企業的忠誠度。而非上市的中小企業自身缺乏股票、期權的激勵手段，可以考慮使用替代措施，給予公司權益但不給予實質股票（即理論上所說的“影子股票”）或者虛擬股票、期股，并配合內在薪酬激勵核心員工。

2.精神激勵模式的改進設計。

（1）建立優秀的企業文化。企業文化是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。華為公司的狼文化、聯想“沒有家族的家族企業”的文化、海爾“殘次品就是廢品”的精益求精的文化都說明了企業文化是有凝聚作用的。“亮劍精神”本身也是一種文化，那么企業需要在企業內部中形成團結、信任的積極向上的氣氛，增強員工的團隊意識、集體意識，在企業員工間形成較強的凝聚力和向心力。具備凝聚力的企業才能很好地執行企業的各種制度、決策，企業才有活力。企業文化作為一種組織系統，它具有自我內聚、自我改造、自我調控、自我完善、自我延續等獨特的功能。

（2）營造和諧融洽的關系氛圍。企業應首先從員工價值觀培養入手，把尊重人、信任人的企業文化滲透到每一個員工心中；其次，領導要重視與下屬的溝通，管理者要經常下基層走動，實行“走動式管理”，及時了解員工的實際需要，同時也能增進感情交流；最后，適當利用閑暇時間組織員工參與野外拓展訓練，以此培養員工之間的集體合作精神，改善人際關系，建立相互之間的信任。

（3）重視員工成長與發展。關注核心員工個體的發展，為員工制定職業生涯規劃。研究表明，核心員工非常注重個體成長的需要，非常看重企業是否能提供知識增長的機會。如果企業要想留住和激勵核心員工，就要保持其對組織較高的忠誠度和歸屬感，充分調動和發揮其主動性和創造性，不僅要給核心員工使用知識的機會，還要給其學習增長知識的機會。企業幫助核心員工實現職業發展，通過個人發展愿望與組織發展需要的結合，來實現企業發展目標。

（4）積極開展內容豐富的培訓。員工培訓是一個全員性的、全方位的、貫穿員工職業生涯始終的系統性工程，企業必須予以充分重視，并努力建立一套完整的培訓體系。為了滿足員工培訓需求，可以在考慮資金和效益的基礎上、在正式培訓項目之外實施局部重點培訓或“傳幫帶”式的內部培訓，本著自愿的原則，有針對性地制定培訓計劃。同時，還要強調員工參與和互動，發揮員工的主動性。

參考文獻

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作者簡介：張婷，女，北京人，就職于中國國際航空公司，研究方向：人力資源；祁丹丹，女，北京人，就職于中國國際航空公司，研究方向：人力資源。