淺析我國集團企業扁平化管理

【摘要】集團企業實施扁平化變革，不僅是現代企業管理提升的需要，也是適應市場環境發展的要求。文章闡述了扁平化管理的概念和特征，分析了我國集團企業推行扁平化管理過程中存在的主要問題，提出了應對扁平化管理難題的解決對策。

【關鍵詞】集團企業；扁平化管理；組織結構；企業管理

隨著經濟全球化進程的加快和競爭國際化的加劇，集團化、規模化已經成為企業發展的必然選擇。近年來，我國集團企業快速發展，但由于缺少清晰的戰略規劃，常常盲目擴張，機構極易龐大臃腫，組織結構層級過多，導致集團整體決策效力、執行效力、應對環境變化的靈活性和對形勢巨變帶來沖擊的抵抗能力不斷降低，這就要求集團企業必須調整發展戰略，建立高效、靈活、反應迅速的組織結構，扁平化管理正是這種要求的體現。

一、扁平化管理的定義及特征

扁平化管理是指相對傳統的分級負責、多層管理而采取的一種現代組織管理模式。扁平化管理是為了適應信息時代和知識經濟時代對企業管理更具彈性的要求，在對傳統企業的“金字塔”組織結構進行優化和整合的基礎上，通過采用現代企業的管理技術、管理手段、管理方式和管理目標，達到企業能夠對市場和客戶快速反應的目標。與傳統的“金字塔”組織結構相比，扁平化管理模式具有以下特征：

（一）企業管理網絡化

當今世界已經進入網絡時代，現代企業管理必須充分利用網絡工具和信息技術，實現資源的高度共享，充分發揮企業的潛能，提高企業的核心競爭力。由于網絡技術的應用，企業內部從生產部門到市場部門，從最高決策層到一線員工之間的距離越來越短，企業各層次之間的溝通不斷增強，企業到客戶間的供應鏈大幅縮短，企業內部信息流通路徑更通暢、速度更快，企業內部物質流的運轉不斷加快，企業應對市場的反應速度大幅提高，因此信息技術的網絡化成為扁平化管理模式最根本的特征。

（二）管理組織結構扁平化

由于信息技術和網絡在企業管理中的廣泛應用，企業中各部門之間形成有機結合，對輔助人員的需求減少，部門之間的界限越來越模糊，管理者可以控制更大的范圍、更多的下屬，管理幅度增大了。同時管理者借助網絡技術，可以直接指揮和控制下屬，減少了中間管理層，形成了最短的指揮鏈，管理的效能大大提高。這樣管理幅度增加和管理層次減少，構建了企業扁平化的管理組織結構。

（三）權力分散化

在傳統的“金字塔”管理模式中，企業奉行的是權力的高度集中，這種管理模式不能夠充分地調動下層管理人員的積極性和創造性。扁平化管理對權力系統進行了再分配，中下層管理人員在一定的程度上參與決策。這樣有助于激勵員工，發揮所有員工的潛能，提高決策的有效性和時效性，同時還可以使高層管理人員集中精力考慮和制定企業的戰略決策和重大改革方案。

（四）人本管理

傳統的“金字塔”管理模式強調的是企業的任務和目標，忽視了發揮個人的創造力。而扁平化管理則強調企業和員工的“雙贏”，強調人本管理的經營理念；強調要尊重人格，重視人的需求，開發人的潛能，為員工提供施展才華的舞臺。

企業組織結構從“金字塔”向扁平化管理的轉變，已成為企業管理模式變革不可阻檔的潮流，標志著企業發展已全面進入扁平化管理時代。

二、我國集團企業推行扁平化管理過程中存在的主要問題

我國企業集團建立之初，由于對后續發展形勢預見不足，加之在發展過程中，因時地利地大量吸收、兼并重組其他企業，造成組織結構的雜亂，隨著集團發展腳步的加快，組織機構的雜亂逐步成為制約企業發展的桎梏。

（一）組織機構較為混亂

近年來，我國集團在發展壯大過程中，新建、吸收重組、融合、托管轉收購等兼并模式混雜，組織結構混亂。新建、吸收、重組兼并大都需要資金，集團所屬企業由于經營效益不同，所處發展時期不同，資金儲備各有不同，存在誰出資誰持股的情況，即新吸收企業從屬于出資公司；此外，集團下屬子公司參股進入另一公司，而后順應市場發展，集團層面整體吸收重組，因其子公司參股多年，對其相對了解，由子公司代管或董事會內有子公司人員擔任董事，在組織結構樹上從屬關系表象較為混亂。

（二）冗余人員分流困難

我國的大型企業集團在身負歷史使命的同時，也必須承擔社會責任，或多或少地承擔了創造就業、安置就業的責任，特別是在安置分流所收購的國有企業職工時十分困難。同時，較大幅度地裁減本企業冗余人員也存在重重阻力，難以實現用人市場化。這種改革背景也必然給企業推行扁平化管理造成困難。

（三）信息流不通暢

企業組織機構龐大，必然會造成企業信息流周期時間長。信息自其基層傳遞到最高管理層，再由最高管理層組織制定相應的措施下達到基層，或者由最高決策層制定新的決策，傳達至基層學習、執行，基層再將結果反饋給最高決策層為一個信息周期。再考慮到企業實際，并不是所有的信息都是組織管理者直接傳達的，大多數的信息在組織內部也要進行一個小循環。信息傳遞的路徑過長，中間任何一個環節稍有貽誤，對于整個信息流都產生巨大影響，可見組織機構復雜造成的信息不暢問題之嚴重。

（四）管理體系亟待優化

在組織機構上削減中間層級，涉及到企業經營流程、職能規劃，比削減簡單的匯報流程要復雜得多，削減中間層級后，下屬企業的職能必然會隨之調整。中間層級的職能也不能簡單上移或下放，必然要經過流程再造，實現流程優化、職能優化。這就要求將原有職能必將削減一部分、融合一部分，再創造出一部分新職能。

三、我國集團企業扁平化管理難題的解決對策

針對我國集團在推行扁平化管理過程中遇到存在的問題，要堅持利用扁平化理念的先進性和科學性，從問題的根源入手解決問題；要有效地利用其他科學管理手段，融入企業集團的扁平化改革之中，取長補短，消除扁平化管理的弊端和缺陷，以實現提高集團企業整體運營能力，提升其對外部環境變化的快速感應能力和適應性。

（一）根據發展戰略，科學規劃管理板塊

模塊化管理最明顯的優勢是每個模塊的獨立性，構建均衡的組織結構，就要合理地規劃業務板塊，將具有業務聯系的組織單元聚集在一起，構成一個內在聯系緊密、對外相對獨立的系統性組織模塊，這雖然不能大量減少組織單元，但是在構筑業務板塊過程中，可以通過合理構建組織架構，將部分下屬企業合并或提級，重新規劃從屬關系，進而直接減少組織結構的從屬層級、中間層級，最終解決組織樹縱向過長的問題。

（二）通過構筑業務板塊削減中間層級

我國集團企業要削減中間層級，就要重新梳理業務流程，流程再造，對中間層級的職能做到四方面改進：一是削減無用和重復的職能，精簡機構設置和人員，杜絕職責界定不清、邊界模糊、有利則爭、無利則推等互相扯皮現象；二是通過業務流程再造，對具有共性的職能要權利上移，通過設立新部門、新機構，實現統籌管理；三是基層管理權限下放，減輕高層管理的工作和責任壓力，同時加強基層管理者的自主性和積極性；四是中間環節削減后，通過流程再造梳理管理斷層，補充管理狹空。中間環節的削減必然會給業務流程系統的帶來一定的沖擊，這是扁平化改革不可忽略的一環，要輔助流程再造理論，在改革的過程中查漏補缺，完善管理。值得注意的是，徹底實施這四方面改進，就必須堅持權責一體化原則，才能避免管理上的混亂。

（三）運用信息管理系統實現信息傳遞標準化

信息管理系統是規范的管理平臺，其核心作用是實現信息的交流與傳遞的標準化。特別是對于組織機構龐大的集團企業，要在全集團內建立一套兼容可銜接的信息系統，加快企業內部的信息交流效率：一是集團內各企業都要統一建立科學完善的信息管理系統；二是各企業的信息系統內部流程可以體現個性化，結合企業實際合理設置；三是要實現網絡審批規范化、標準化和有效力。

（四）所屬企業管理優化

同質業務的整合問題是集團企業管理優化的重點之一。所屬企業之間同質化產品產生銷售勢必造成集團內部的惡性競爭。要對同質性業務存在較多的原材料采購與管理、生產計劃與產品的銷售、產品檢測與維修和技術與工藝革新等重點環節進行全面梳理，提出科學合理的優化方案。集中部分職能和設置新職能補全業務流程將是解決問題的核心思想。要在保證產品和服務質量的前提下，實現同類型職能融合歸一，提高企業運營效果、效率和效益。

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作者簡介：張超（1983-），男，湖南常德人，就職于國藥集團工業有限公司，研究方向：企業管理。