劉文偉：使命前行

劉伊玲　張興軍

作為從業近四十年的中藥人，劉文偉帶領著達仁堂京萬紅，在愿景驅動的道路上，開始了“中藥國際化”的漫漫征程。這既是一個企業家的畢生追求，也是中藥產業蛻變的歷史需要。

用劉文偉的話說，他進入中醫藥行業純屬偶然。

1977年，年僅20歲的劉文偉從半工半讀的天津二機局工業學校畢業后，被分配到了天津藥材公司的科技科，從事工廠的技術改造工作，這家公司是中新藥業的前身。從1977年這一刻起，劉文偉就再沒有離開這個行業。在接近四十年的時間里，他不斷地給自己的履歷添加砝碼，最終成就了一個由使命、愿景、實踐與奮斗織就的中藥人生。

美倫醫藥，新豐藥業，隆順榕藥廠，中新藥業（期間同時兼任隆順榕、達仁堂、樂仁堂的廠長），最后再到京萬紅藥業，回眸劉文偉的每一個足跡，都堪稱經典。他的故事與他所取得的成就，都堪稱國企管理領域的典型樣本。

在百度中檢索劉文偉，會發現這位十二屆全國政協委員近年面對媒體時，說的頻率最高的關鍵詞，就是“中藥國際化”。作為天津達仁堂京萬紅藥業過去八年時間里最重要的人物，劉文偉的職業生涯，注定與中藥的傳承與發揚緊密地聯系在一起。

美倫轉軌

劉文偉最著名的一段職業經歷，就是在京萬紅藥業的這八年。但鮮為人知的是，在此之前，他存在的意義和對于行業的貢獻，并不比在京萬紅藥業時期差。早在1992年，還是藥材公司中層的劉文偉就差點進入“京萬紅”。劉文偉回憶，當時領導已經透露過，希望他到天津達仁堂制藥二廠（京萬紅藥業前身）擔任總工程師，此時劉文偉也做好了調動的準備。這也是劉文偉第一次與京萬紅擦肩而過。因為，組織上給了他一個“更難啃的骨頭”。

這一年，劉文偉陪同集團董事長和總工程師到南京藥學院（中國藥科大學前身）洽談項目。當時領導在探討劉文偉的去向時，給出了這樣的評價：“文偉是個人才，一定要好好用。”這一個“好好用”，一下子就讓劉文偉到了美倫醫藥公司——由中方和新加坡共同投資140萬元成立的合資公司。然而，合資的背景并沒有使美倫醫藥一鳴驚人，恰恰相反的是，從1986年成立開始，美倫就始終難以擺脫年年虧損的境地。

“賬面上看，投資140萬元，虧損110萬元，那30萬元也沒有見到錢。”劉文偉對《中國經濟信息》記者回憶說。

在劉文偉空降美倫之前，這家主營化妝品的合資公司在不到六年時間里連換了三任領導。在當時，只有一位退休的領導在那里“過渡”。劉文偉向《中國經濟信息》記者回憶，公司加上他一共18個人，情境可以用“慘淡經營”來形容。

“做的化妝品沒有銷路，最后淪落為到河北白溝去買類似小熊玩具，縫上藥袋，宣傳具有暖胃等功效，然后以藥熊的名義去銷售。”劉文偉對這種做法很反感，而且對做化妝品也沒有太大感覺。在深思熟慮之后，他決定從自己擅長的領域入手。過去多年，劉文偉經歷過技術科、質量科和總工辦等不同崗位，無論是一線生產，還是高級管理崗位，他都游刃有余。加上他所積累的資源和人脈，劉文偉堅信在美倫能夠扛起制藥的大旗，從而在困境中突圍。

在當時，企業沒有貸款，走的還是個人信用擔保的名義。缺乏人手和啟動資金，企業生存步履維艱。唯一讓劉文偉慶幸的是，當時手里有一個叫做“速感寧”的中西復方制劑，萬般無奈之下，劉文偉決定從改造“速感寧”入手，試圖藉此逐步地改善企業發展環境。

劉文偉清晰地記得，他到美倫報到的時間是1993年7月8日，也是從這一天起，他以近乎軍令狀的方式，啟動了重塑“速感寧”的“百日工程”：在一百天時間里，跑完這一品種的所有審批、生產程序，進入終端銷售市場。在當時，這不僅在美倫內部被指為是天方夜譚，即使是在天津市醫藥業界，也不被看好。

在當時的感冒藥市場，天津制藥廠的‘銀翹解毒片優勢非常明顯。”他自己也深知，企業已經沒有退路，不進行一次破釜沉舟式的救贖，未來難以想象。多年以后的今天，劉文偉面對《中國經濟信息》記者時，對這一百天的奮斗歷程輕描淡寫地一帶而過，但對于隨后取得的成績，其激動之情仍溢于言表。劉文偉回憶，令那些質疑者驚詫的是，他不僅在預期時間內跑完了藥物上馬的所有繁復手續，而且還促使很多公司預訂了產品。

雖說萬事開頭難，但“速感寧”很快就超越了“銀翹解毒片”，成為天津中藥感冒藥的第一品牌。劉文偉趁熱打鐵，還陸續開發了“喉疾靈”、“膚癢沖劑”等品種，美倫醫藥從此擺脫了嚴重虧損的境地，獲得很好的利潤回報。

當美倫走上正軌之后，劉文偉又被“盯上”了。在中醫藥行業浸淫了二十年之后，劉文偉已經把“救火隊長”這一職位徹底坐實，凡是他到過的地方，基本上都舊貌換新顏。他因此被領導屢屢賦予艱難的使命，也是順理成章的事情。

一廠“救火”

2000年5月30日，尚在新豐藥業的劉文偉接到了天津市醫藥局組織部的召集電話。局黨委書記，管干部的書記，局長，再加上組織部長，共同和劉文偉進行談話。談話的主要內容是，中藥一廠面臨嚴重的經營困難，需要劉文偉去扭轉頹勢。

結果是，第二天劉文偉就風風火火地去中藥一廠報到了。

劉文偉在一廠看到的情景讓他不解。當時，在面臨年度嚴重虧損的情況下，廠里仍然在給員工漲工資。這種逆市場規則的行為，讓劉文偉倍感擔憂：“如果思路不轉變，連活下去都不可能了。”

于是，屁股還沒坐穩的劉文偉就開始了大刀闊斧的改革。他首先確立的就是“市場給我們發工資，而不是廠長發工資”的原則，隨后掀起了全員降薪的舉措，一時引起了很大的非議和不解。劉文偉也坦言，那時自己的言行在行業內部表現得很激進，尤其是在改革方面。這也造成了在一定時期內，讓很多人都不滿意。而后，他力主恢復了中藥一廠的老字號“隆順榕”，操盤品牌運作。

但是在業內，大家都知道劉文偉的辦事能力，尤其在營銷上很能“鼓搗”。劉文偉曾經說過這樣的話，并被業界嘖嘖稱贊：“有能力的人調控市場，沒能力的人被市場所操控。我們要做調控市場的人。”在當時，這無疑是振聾發聵之語，一個土生土長的國企管理者對市場的洞窺之深，給與他共事過的人都留下了深刻印象。endprint

當時，大部分人在冬季患病毒感冒就吃“速感寧”。在美倫時，劉文偉基于這個點，一下子“速感寧”就火了。可是夏季感冒呢，真不知道該吃什么藥？劉文偉分析，夏季感冒多是吹空調引起的，而且發病率也不低。素來崇尚專注、專屬理念的劉文偉想到了一個特別的廣告語：夏季感冒就用“桑菊感冒片”，“桑菊感冒片”專治夏季感冒。

讓市民喜聞樂見且容易記住的廣告語，加上無處不在的廣告場景，使“桑菊感冒片”一下子就救活了隆順榕，整個夏天，工廠就是靠生產“桑菊感冒片”而扭轉了困境。

中新改革

事實上，劉文偉待過的企業不止上面提到的這兩家，時刻準備著的他，幾乎在組織賦予他的每一個崗位上，都體現出了一種“拼命三郎”式的精神，為醫藥事業立下了汗馬功勞。也因此，他在集團內部留下了敢想敢干的聲名。

劉文偉在中新藥業任總經理雖只待過一年的時間，他也曾經躊躇滿志，希望借助集團的資源優勢，開創出更多輝煌的業績。在這一期間，他還有過“錢不問多少，官不論大小，活不問輕重，但我必須說了算”的豪言。經歷讓劉文偉意識到，由于干事風格不同，溝通不順暢，造成了自身很孤立的局面，很多需要解決的問題無法破解，無奈提出了請辭。

2007年，劉文偉加入從中新藥業剝離的京萬紅。同年10月，在15年時間里兩次差點成行的京萬紅之路，終于變成了現實。實踐證明，領導選擇劉文偉是正確的。因為在京萬紅，他將二十多年在管理崗位上積攢下的豐富經驗和改革舉措，再次大刀闊斧的實施。這也彌補了他在中新藥業短暫一年壯志未酬的某種遺憾。

修煉京萬紅

2007年10月，劉文偉放棄了到中美史克任中方總經理的優越職位，終于來到曾擦肩而過的天津達仁堂京萬紅的前身——達二藥業。和15年前相比，此時的劉文偉已經獲得了在他的崗位上所能獲得的所有榮譽，天津開發區優秀企業家，天津“五一勞動獎章”，天津市勞動模范……

來到這里當總經理，也不是一件輕松的事情。雖然這家藥廠擁有與北京同仁堂、廣藥集團同樣悠久的歷史，但企業在經營和品牌運作上和優秀的企業比較還有很大的差距，改革已勢在必行。

京萬紅藥業走出增長乏力的情境之后，業界的很多人都問過這樣的問題：“京萬紅的核心競爭力是什么？”有人說是這家藥企的歷史積淀，也有人說是趕上了市場化的好機會。但如果讓劉文偉來回答這個問題，答案一定不只是這兩個因素。

在接受《中國經濟信息》記者采訪時，多次聽到劉文偉對“一家人，一條心，一股勁，一個目標”的詮釋，將企業的愿景和員工的生活和美好的未來凝聚在一起，也徹底改變了京萬紅的精神風貌。

京萬紅藥業原來有些“問題員工”，對領導基本不看在眼里，一句話就能惹急。劉文偉來了之后，他們現在變得很和善，經常在外面說要給廠長留面子，一副主人翁的精神面貌。

京萬紅有一個叫劉永生的員工，有很多好點子，也開創了了很多工作方法，劉文偉就把他的創舉命名為“劉永生工作法”。

集團領導評價說，劉文偉到京萬紅藥業后，員工都愿意和他交流。集團領導到企業視察，看到一名職工正跪著擦墻角，頗受感動：“職工這一跪，體現了她愛這個企業，不愛不是這個干法。”

劉文偉用包容、關懷和認可這些頗為“人性化”的做法，收到了遠比批評和無視更為有效的結果。員工們因此更有存在感，以廠為家，干勁十足。

在采訪中偶遇到了武同——劉文偉在一次全國政協會議上認識的朋友，他在企業文化建設上將劉文偉視為知己。他看到劉文偉將“員工之家”這樣的人文關懷做到了極致而深感欽佩。“我一直在學習和復制京萬紅的經驗和做法”，武同坦陳，全國政協委員有2000多人，其中更大的企業也有，但武同更加欣賞京萬紅的企業文化。

劉文偉就具有這樣的號召力和領導力。過去，他因為做事相對激進也被質疑過，而如今他對員工就像自己的親人。在京萬紅的8年中，劉文偉從以前風風火火的做事方式徹底蛻變為平和處事的領導風格，在京萬紅，劉文偉同每一個人的關系都相處得非常融洽。這種和諧的環境，在企業面臨困難時，更容易使大家同舟共濟。

劉文偉曾經與一個在業內以嚴格管理而著稱的領導進行過一次討論，對方對劉文偉厚待員工的事并不認同，“如果企業將來不行了，你的職工在社會上找工作會很困難。”劉文偉說，“我們的企業沒有不行的時候。”讓劉文偉自信的是，過去的七八年時間都證明了，京萬紅做的是一家愿景驅動的企業。

以“永遠不滿足，永遠找差距，永遠有機會”為座右銘的劉文偉，在管理京萬紅藥業上，其定位一直是“基業長青”。

待續使命

在京萬紅藥業，歸根結底，劉文偉做的事情可以歸結為兩個字，那就是“傳承”。重續京萬紅藥業的中藥文脈，并通過不懈的努力將之發揚光大。往前回溯，劉文偉“將中藥發揚光大”的想法其來有自。早在隆順榕制藥廠時期，他就曾主張打造“衛藥體系”。

從歷史和地域來看，天津在藥業發展上具有得天獨厚的優勢。劉文偉介紹，天津過去是個商品集散地，是中國最早引進西藥的地區，在中西藥結合領域，天津也是最早的。天津藥人將丸、散、膏、丹，制成冰水、滴丸，最早實現了衛藥體系的雛形。

劉文偉暢想藉此打造衛藥體系。這個想法，起初大家不理解，但是后來也得到了張伯禮院士的支持，并調動了很多專家一起做。

“我們要做中藥舞臺上的主角。”如今來看，這也是劉文偉中藥國際化夢想的雛形。等到他來到京萬紅藥業之后，經過多年的探索和鉆研，這個想法變得更加成熟。

2014年全國“兩會”上，十二屆全國政協委員劉文偉鄭重地提交了題為《以中藥外用藥為引領 加快中藥國際化的步伐》的提案，這也是第一件系統闡述中藥國際化意義及其方略的相關提案。

然而，現實良好的預期和努力與躊躇不前的中醫藥發展現狀，卻形成了鮮明的對比。劉文偉介紹，國內許多藥企雖做了多方探索，也涌現出像“杏靈顆粒”、“復方丹參滴丸”等個別品種通過美國FDA預審進入臨床試驗的案例，為中藥進入國際市場邁出了第一步，但世界各國對中藥安全性和有效性的質疑，導致真正走出去的前景并不樂觀。在我國的中藥臨床研究中，非隨機化個案報道、小樣本的臨床病例總結研究占絕大多數，這樣研究得出的療效不能得到普遍認同。且多數內服中藥治療病種與西藥相比缺乏比較優勢。因此，“缺乏突出優勢”才是中藥國際化的最大障礙。

劉文偉從近四十年中醫藥從業實踐出發，提出了他對中醫藥國際化發展的一些深入見解。他給出的答案，就是以中藥外用藥為引領，加快中藥國際化步伐。正如以針灸技術作為突破口引領中醫國際化一樣，中藥外用藥將是引領中藥國際化的突破口。

具體而言，就是通過國家、地方政府等的政策支持、相關企業、集團和科研院所在科研與實踐上的不斷努力，以及中藥知識等在公眾領域的普及，來構建中藥國際化的群眾基礎和應用基礎。讓中藥的價值為更多的人所關注和聚焦。

劉文偉也深知，中藥國際化這一系統工程絕非一蹴而就，還需要幾代中藥人的不懈努力。而他愿意做這個引路人，讓越來越多的人了解中藥，讓更多的企業聚焦中藥。

也是在2014年全國“兩會”期間，劉文偉向國務院副總理劉延東當面匯報了以老字號的達仁堂京萬紅為主導的“中藥國際化”的想法和思路，表達了從企業實踐開啟其曲線救國式的“中藥走出去”。

2015年3月，博鰲亞洲論壇年會于3月26-29日在我國海南省博鰲召開，在這次規模超過歷屆論壇的國際峰會上，中醫藥國際化發展與意義第一次在其中獲得廣泛討論。外交部原部長、中國民族醫藥學會國際交流與合作分會名譽會長李肇星，國家衛生計生委副主任、國家中醫藥管理局局長王國強，中國工程院院士、中國中醫科學院院長張伯禮等權威人士，在“面向未來：中醫藥的國際化”的專場活動中，共同研討了如何共同推動中國與世界各國間的傳統醫藥健康服務交流與合作，以更加多元的形式促進全球共享中國傳統醫藥。

這距離劉文偉提交“中藥國際化”提案正好一年的時間。事實上，劉文偉所看到的現狀，也讓他感到欣慰。在他的呼吁和推廣之下，包括劉延東副總理在內的國家領導人和地方政府的相關領導，都對中藥國際化都非常感興趣。作為京萬紅的帶頭人，他也對中藥產業的未來充滿信心，并以京萬紅為突破口，確立了與產業繁榮并駕齊驅的企業愿景：我們有一個夢，京萬紅系列外用藥優勢獨具，以外用藥為先導，助推中藥走向世界。

如今，劉文偉的夢想正朝著現實一步步接近。endprint