CFO與三“O”如何共舞？

秦長城

How does CFO Dance with CEO，CIO and CMO？

在企業復雜的組織關系中，CEO、CFO、CMO、CIO等企業幾大“O”們常常有著不同的職業屬性。相對來說，企業CEO更關注戰略和方向，對顛覆式創新抱有熱情，更有冒險精神；CIO更關注系統優化；CMO則更在乎市場營銷效果。相對前三者，CFO則往往是最為保守的一個，為了企業利潤和業績而死守企業“現金流”大門是其最常見的形象。CFO與三O職業性格的不同，也使得CFO在和三“O”打交道之時，關系頗為特殊和微妙。

在這一背景下，ACCA聯合畢馬威會計師事務所，于2014年11月21日在上海舉行了2014年首席財務官峰會。峰會以“領導力—塑造未來”為主題，并邀請了國內知名的CEO、CFO、CIO、CMO參與，共同探討CFO與三O之間的角色關系，以及CFO如何能夠跳出傳統財務思維，真正站在商業領導者的角度去思考問題，以引領企業持續發展。

CFO和CIO：互為依托

“CFO是塑造商業的未來，還是會被未來的商業環境弄得沒有未來呢？”ACCA中國事務總監梁淑屏甫一上場，就向場下的嘉賓們拋出了這樣一個問題。

她的這樣一個疑問，自然有其語義背景：不久前，一個未來學家發布了一個名為“工作的未來”的調研報告，此報告針對全球700個不同行業，探討它們究竟有多大機會可以被電腦取代，研究顯示，會計師和審計師的得分是0.94分（0分表示最難被取代，1分表示最容易被取代），因此傳統會計師應該有非常強烈的危機感。

海爾集團管理創新研究院院長彭家鈞則強調，盡管互聯網會對傳統會計職業產生影響，但并不能真的取代其全部功能。“其所能取代的，只是傳統計算機能做的功能，但是諸如CFO創造價值的工作，如提供前瞻性的機會洞察，風險管控，流程創新，這些是機械系統永遠無法取代的。”

那么，隨著信息技術的發展，CFO與CIO之間的關系又將如何演變？

彭家鈞認為，在未來，企業CFO與CIO將互為依托，并使得企業呈現出如下幾種要素：第一，創造價值乃企業核心，從信息到價值之間的橋梁是管理會計，CIO則提供平臺；第二，企業做業務，不外乎投資和產出的循環關系，其間，CIO和CFO需要互相合作，CIO提供提高效率、效果的信息和流程，CFO則促進其增值；第三，在未來，員工將不再聽從領導決策或者指示，而是轉化為聽取用戶需求，這需要CIO提供可社交和互動的界面，讓員工隨時隨地了解用戶需求和創意，而在其中，CFO則負責創造一種機制，使得員工在這個過程中能夠自主決策，同時自我防范其中風險。

五星控股集團有限公司CFO羅中孝則認為，信息化工具的出現，對于企業來說，其意義不僅僅在于提高企業效率、降低交易成本，同時也有助于企業防控風險?！癈IO能夠使CFO看得更遠，聽得更遠，這對CFO的職能轉型，是至關重要的。”

從CFO到CEO：一步之遙

一個成功的CFO，必須精通商業戰略，懂得分析宏觀經濟，通曉企業運作及如何幫助企業經濟效益最大化。如果這一切能夠做到，從CFO到CEO似乎只是一步之遙?？v觀商業社會，我們不難發現其實不少CFO已經成功轉型成為CEO或者自己成為創業者。

金蝶醫療軟件科技有限公司CEO、ACCA會員陳登坤便是其中一位。在成為CEO之前，陳登坤在金蝶軟件曾任職CFO長達7年之久。在這7年間，按他的話說，“既有高潮，也有低谷。”從他2006年擔任CFO開始，2007～2010年金蝶軟件都在保持穩定增長，但是到2011年，金蝶軟件開始出現利潤下滑，2012年則出現虧損。正是在2012年企業業績不理想的情況下，他走向了CEO這個新崗位。在2年多的轉型過程中，陳登坤明顯感覺到了CFO與CEO思維的差異。陳登坤坦言，從一個財務工作者轉型為一個全面管理者，有幾點教訓異常深刻：

第一，對自我能力的高估和對人復雜性的低估。“CFO是在一個相對確定性的環境下施展專業才華，很容易高估自我能力，而對他人的認知則容易低估。”

第二，CFO總想去改變他人，這是財務很專注特性的一個具體體現，但成為CEO之后，發現其實不應該改變人，而是應該找到合適的人。

第三，方向比利潤更重要，企業更該被看重的是未來和方向；發展比規劃更重要，財務工作者往往很注重規范，但是作為一個企業，寧可在混亂當中生存，也不愿意在規范中死亡；外部比內部更重要，CFO更容易關注內部，如利潤和管理，但是CEO是更關注外部的。

陳登坤認為，從CFO轉變為CEO，優勢和劣勢都非常明顯。優點在于：第一，CFO通常和CEO一樣，都具有全局思維；第二，CFO懂數據，分析把握業務本質的能力更強；第三，財務工作者通常會遇到很多挑戰和難題，因此CFO內心抗壓能力更強。缺點則在于：第一，CFO對規范和凡事精確的偏好，使得做一些事情很容易過于追求規范和精確，而忽視方向；第二，CFO往往比較保守，對業務的敏感性認知常常使得CFO對顛覆式創新不敢過于冒險，缺乏勇于擔當和勇于冒險的氣質。

CFO能和CMO做朋友嗎？

CFO是管錢的，CMO是花錢的，這種天生的角色分配似乎是一種不可調和的矛盾。那么，CFO和CMO能成為好朋友嗎？

通力電梯大中華區副總裁及CFO賴家臺的答案簡單而干脆。他認為，優秀的財務人員通常不應該有朋友?！坝绕涫呛褪袌霾块T，營銷永遠要花很多錢，并且CMO似乎永遠不告訴你錢花在哪里，永遠沒有辦法保證錢花得有效果。CMO希望CFO成為他的好朋友，但是CFO不應該成為他的好朋友?！?/p>

“某種角度來說，CFO確實更傾向于追求可量化的效果，但CMO的工作范圍內恰恰有很多東西無法具體量化?！?克里絲汀迪奧中國區CFO韓松峻表示，CMO難以量化的投資有兩種：一是品牌形象投資，另一個是目標用戶投資。作為CFO，當遇到此類問題時，需要考慮的問題是，我們是否有別的方式給予CMO不同的衡量？有沒有可能達到這種目標的不同ROI指數？“而作出這種判斷的基礎，則需要CFO、CMO拿出彼此的數據共同進行分析和計算。當不得不拿掉某個項目時，和CMO溝通時，CFO有必要講他們能夠聽懂的語言，因為二者確實生活在兩個不同的星球上。CFO有責任讓CMO明白為什么要砍掉他們的預算，以及告訴他們這些錢怎樣花才更合適。”

ACCA 亞太區CMO 梁穎琪認為，企業CMO投資時其實并非總是不看回報。從目標上來講，CFO和CMO之間并沒有天然沖突。二者的關系就像婚姻，彼此之間最重要的是誠實、尊重和信任：CMO不能不告訴CFO錢怎么花，而在沒有利潤數據的情況下，CFO要相信CMO的分析對消費者的投放是有效果的。

霍尼韋爾特性材料和技術集團亞太戰略與市場總監李明則認為，CFO和CMO之間，應該是一個“控制+協作”的關系，CMO和CFO需要共同合作，實現優勢互補。