我國民營中小企業激勵機制建設

□文/王香娟李海英蔣廣東

我國民營中小企業激勵機制建設

□文/王香娟1李海英1蔣廣東2

我國民營中小企業在迅速發展的同時，也面臨著許多亟待解決的問題。因此，企業越來越意識到激勵的重要性，希望能夠通過良好的激勵機制吸引并留住優秀人才，更有效地激發員工的工作熱情與創造力，提高企業效率。本文在分析當前我國民營中小企業激勵機制存在問題的基礎上，提出如何完善激勵機制，以期有助于企業構建適合自身特點的激勵機制。

民營中小企業；人才；激勵機制

改革開放以來，民營企業作為我國國民經濟中最具活力的一個亮點，成為支撐和推動經濟增長的重要力量。然而，我國大多數民營中小企業在激勵機制方面還存在一定的缺陷和不足，人才流失情況嚴重。據分析，一個員工離職后，企業從找新人到順利上手，僅是替換成本就高達離職員工薪水的1.5～2.5倍。當代社會的競爭主要是人才的競爭，企業激勵機制的建立健全迫在眉睫。

一、當前我國民營中小企業及其激勵機制存在的問題

（一）用人機制落后，用工形式任人唯親。現階段，我國大多數民營中小企業尚未形成獨具特色的企業文化，親情關系之上，很難吸引非家族員工進入企業管理層。即使重視人才引進，但企業的核心職位都被內部人員占據了，不利于吸納和充分發揮非家族人才的作用。其家族成員不論職位或級別高低，也不論從事何種工作，一般都擁有權威或權力地位。這種任人唯親的用工形式容易在企業內形成“家天下”，導致高素質人才因缺乏認同感而離開企業。實際上，如果家族企業的成員不能以自己的品德和成就贏得其作為中高層管理者所擁有的才能和威望，就不應該任此要職。

（二）重視短期激勵，忽視長期、綜合激勵。民營中小企業由于本身產權性質的特殊性，企業主控制著企業的經營權和所有權。在激勵分配制度設計方面，無論是“薪金+效益獎”，還是年薪制，充其量都是一種短期的激勵措施，而且大都適用于企業的管理層。長期激勵的方法手段比較單一，對普通員工的長期激勵機制更是缺乏。據調查，民營企業最常用的激勵分配方式是年終獎金，其次是提升職務、表揚與宣傳、組織旅游以及主要針對銷售人員的銷售提成獎勵。對于近年來興起的股權激勵方式運用較少。

（三）重視物質激勵，忽視精神激勵。馬斯洛的需求層次理論將人的需求從低到高依次分為五個層次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。低層次的需求基本得到滿足后，其激勵作用就會降低，最終被高層次的需求取而代之。現階段，我國一些民營企業（尤其是高科技企業）不惜重金招聘人才，但由于自身運作機制的問題，并沒有給引進的人才提供富有挑戰性的工作和寬松的工作環境，而這些人才恰恰又具有較高的自我實現需求。由于人的需求的多元化和多層次性，僅僅依靠報酬機制對其行為進行激勵約束是不夠的。目前，我國民營中小企業中普遍存在重視薪酬、獎金等方面的物質激勵，卻忽視聲譽及自我實現之類的精神激勵。

（四）缺乏制度化的薪資標準。民營中小企業缺乏合理的薪資標準，對員工的激勵分配沒有制度化，且獎勵方式過于單一。民營中小企業員工的薪酬基本上由管理者決定，帶有較大的模糊性和隨意性，模糊的薪資標準侵蝕了公平、弱化了激勵。公司通常對從事同一工作的員工發放同樣的獎金，而不是根據工作績效差異進行獎勵，不能起到預期的激勵效果。

（五）盲目照搬西方或大企業的激勵分配制度。許多民營中小企業已經意識到激勵的重要性，卻未能從企業自身狀況出發，而是盲目借鑒西方國家管理學發展起來的激勵理論，忽視了中西文化差異和企業實際差異，或者照搬大公司的激勵分配方式，結果因“水土不服”而導致激勵效果差、效率低下。民營中小企業借鑒較為完備成熟的西方管理理論以及大企業的激勵分配制度須是辨證的而非盲目的。其激勵分配制度的設計應該充分利用企業自身規模小、權利集中、結構靈活的優勢，結合自身實際情況來制定更有效、更適合自身發展的激勵模式。

此外，股權分置改革后出現的獨立董事、獨立監事拋售股票的浪潮再次證明我國企業激勵機制設計存在問題。2005年下半年，中國證監會正式啟動股權分置改革。這次改革的內容主要包括：（1）國有股減持（給付對價）；（2）國有股和企業法人股上市流通。股權分置改革完成后上市公司的股票將實現全流通，將真正實現“同股同權”、“同股同利”。應該看到，股權的完備有其正面效應。政策的出臺對于完善我國證券市場，保護中小股東利益，促進企業經營管理水平的提高是大有好處的。但2006年下半年，在中國股市結束緩慢熊市走向復蘇的時候，卻出現了獨立董事、獨立監事拋售股票的浪潮。這說明，作為激勵方式的獨立董事、獨立監事持股制度在我國歸于失敗。原因在于，獨立董事、獨立監事的股份的獲取通常是采取贈送或者是象征性價格購買的方式，初衷是希望通過獨立董事制度逐步規范企業經營管理，解決內部人控制問題。然而，這種激勵機制帶來的結果一方面是社會分配的不公平（獨立董事、監事無償占有公司經營成果）；另一方面是經理層控制問題依舊，并沒有因為這種制度的存在而有絲毫改觀。

二、民營中小企業激勵機制的完善

（一）廢除民營中小企業“家天下”觀念，重視人才的引進和激勵。高素質的人才是企業生存和發展的基礎，是實現企業技術與管理創新的生力軍。在激烈的市場競爭中，我國的民營中小企業面對的是經過改制后充滿生機和活力的國有企業以及經營管理規范的外資企業。要想在嚴峻的國際、國內市場競爭中謀求生存并獲得長足發展，必須廢除“家天下”的觀念，從市場上引進優秀人才參與企業管理。要信任管理人員的能力，讓他們更多地參與企業的決策活動；同時，依據員工的能力和任務完成情況對其予以晉升，從而更激發了他們的工作積極性和創造力。此外，我國民營中小企業要留住優秀人才，要敢于出讓自己的一部分股份，尤其是對難于監管又很重要的員工，員工有了一定的股份，流失的可能性就小了，也樂于為企業的發展盡心盡力。

（二）建立科學、長效的激勵機制。無論是企業的管理者還是普通員工，都應該被作為激勵的對象。企業應針對不同員工特性設計相應的激勵分配機制。比如，對于各級管理層，制定相應的激勵機制時要從三個方面綜合考慮：1、各管理層次的工作特點和工作職責；2、該部分管理人員的文化綜合素質層次；3、從企業吸引、培養和鍛煉人才的戰略高度出發。對于普通員工，則可以將之劃分為技術型員工與一般員工，依據其工作特性和考核關鍵點進行相應的激勵分配設計。例如，專業技術人員是企業的技術核心，主要通過知識獲取報酬，所以在激勵機制設計上也應該有所側重。以往對專業技術人員的激勵是職位的升遷，上升到管理崗位。然而，管理崗位以監督和指導為主，技術人員提升到管理崗位必須承擔管理職能，在專業技術上發揮的空間就顯得很小，這對科技型企業的發展是很不利的。因此，企業應開發適合專業技術人員的雙軌制薪酬體系，即專業人員可以選擇管理通道的晉升獲得高的報酬，也可以走技術信道獲得與管理人員對等的薪酬。此外，企業也可以對績效優秀并有一定工作年限的員工提供與中高層管理人員一樣的激勵計劃，比如分紅或股權激勵。

（三）堅持物質激勵與精神激勵的有效結合。單純的物質激勵自身存在一定的缺陷。美國管理學家皮特曾指出，重賞會帶來副作用，它會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展。而精神激勵是在較高層次上調動職工的工作積極性，其激勵深度大，維持時間也較長。

企業目標是企業凝聚力的核心，能夠在理想和信念層次上激勵員工。企業可以實施目標激勵，幫助員工設計職業規劃，讓職工了解企業的宗旨和目標，了解自己在目標的實現過程中應起到的作用，然后把組織目標和個人目標結合起來，在完成企業目標的同時實現個人的目標。這樣，員工個人事業的發展、待遇的改善便與企業事業的發展、效益的提高息息相關。

此外，在工作中加強與職工的感情溝通，尊重員工，采納員工建議，充分發揮員工主觀能動性，實行工作崗位輪換，讓員工從工作中得到樂趣。通過參與，形成職工對企業的歸屬感、認同感，進一步滿足自尊和自我實現的需要。美國某著名公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務，他就被批準為“百分之百俱樂部”的成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲取那份光榮。

我國的民營中小企業也應在完善物質激勵的同時，建立精神激勵機制。不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富，還要通過滿足員工的精神需求來激勵員工。

（四）制定合理的、制度化的薪資標準。薪酬是滿足員工物質需求的根本保證，也是其他激勵措施的基礎。合理的薪酬政策，更能激發員工的工作熱情。對于我國的民營中小企業而言，理想的薪酬制度設計至少應確保獲得以下功效：1、薪酬具有市場競爭力，以吸引優秀人才；2、確保組織內部的公平，以構筑持續的激勵功效；3、薪酬給予與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，獎勵優秀的工作業績。然而，無論薪酬制度多么先進、設計方案多么完美，如果不重視方案的實施，就不可能達到預期的功效。

（五）注重富有特色的企業文化建設。優秀的企業文化能夠激發員工的工作熱情，使他們可以自我管理、自我控制和自我約束，同時也增強了員工對企業的認同感以及與企業共進退的精神，發揮其他管理制度所無法達到的激勵作用。企業文化對民營中小企業的影響是長久的、可持續的，應強調以人為中心。只有當企業文化真正融入員工個人的價值觀時，才能使員工把企業的目標當成自己的奮斗目標。民營中小企業注重企業文化的培養，對員工來說是一種精神支持，在此基礎上形成積極向上的、富有組織特色的企業文化，漸漸成為企業員工的一種生存方式。

總之，隨著我國市場經濟的快速發展，民營企業將成為推進市場化改革的主要動力。我國民營中小企業應該借鑒國內外企業的成功經驗，發揮自己的優勢，吸引人才，構建適合企業自身特點的激勵機制，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

（作者單位：1.山東財政學院；2.山東大學）

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