啟辰：委屈與野心

葛幫寧

它不是東風日產的權宜之計，而是任勇所代表的中國汽車人的產業情懷，勃勃的野心使其完全罔顧自己所受委屈。

任勇開始提案。

20分鐘。這是卡洛斯·戈恩（Car-los Ghosn）留給他的時間。

2010年4月22日上午9時許，北京嘉里中心8樓，日產中國總部，日產-雷諾聯盟CEO卡洛斯·戈恩、時任日產汽車公司首席運營官（COO）的志賀俊之、日產（中國）投資公司總經理西林隆、時任東風有限總裁的中村公泰和東風日產副總經理任勇等十來人，分坐會議室兩側。每人跟前，剛沖好的咖啡還冒著熱氣，香味飄散在會議室上空。

四月芳菲。正是一年中最好的季節，但顯然誰都無暇顧及。所有人都很清楚，無論對日產汽車還是東風日產而言，即將進行決策的這件事情何等重要。大家神色凝重，誰都沒有開口說話。現場籠罩在一種沉重而微妙的氣氛中。

任勇的面前，放著一份剛打印好還帶著墨香味的PPT文件。這位時年47歲的二汽子弟似乎總在與時間賽跑：兩小時前，他在北京嘉里大酒店的房間里構思完這份文檔；一小時前，他讓秘書根據其手寫提綱做成中英文PPT提案；約20分鐘前，北京嘉里大酒店4樓商務中心一位剛上班的女職員將文稿打印成一式兩份。之后，它被帶到會議室里。

時間這么匆忙，時間卻剛剛好。

任勇要在規定時間內說服坐在他對面這位被喻為全球最精明的商人和成本殺手——卡洛斯·戈恩，此人因成功拯救深陷泥淖的日產汽車而在商業界享有盛譽。此前當與日方非正式溝通要在中國大市場上除NISSAN品牌外，重新塑造另一個全新品牌的想法遭到反對。“他們認為，你做另一個品牌會分心，或者可能導致沒有效率。”任勇說，他必須將此計劃提到日產最高領導那里裁決。

現在，戈恩就坐在他的對面。任勇相當清楚，機會只此一次，成敗在此一舉。

“跟戈恩談什么？第一，市場機會；第二，中國汽車工業體系已具備這樣的能力；第三，東風日產有更高效的運作模式；第四，東風日產未來會把雙品牌運作得更好。”2014年7月16日上午，廣州花都，東風日產PV大樓5層會議室，在回答《汽車商業評論》關于“如何在20分鐘內說動戈恩”的提問時，任勇說：“戈恩是一位企業家，他相信我們的承諾……再者，他也需要這樣的業績，因為啟辰的業績也是他的業績。”

整個過程并未遇到波折，聽完提案后，戈恩興奮地對任勇說：“你們往這個方向研究，把方案細化。這件事情就不要讓日產介入，否則他們又做回跟日產一樣的產品，無法實現東風日產的效率，你們做才有創新。”

任勇拿到至關重要的一張入場券。

4個多月后，已在合資疆場上征戰7年的東風日產在中國大飯店發布全新啟辰品牌，在啟明星般的五角星輝映下，任勇與啟辰七劍客擊鼓明志，東風日產藉此進入NISSAN和啟辰雙品牌時代。

借用NISSAN平臺，啟辰創造出3款產品27個月出售20萬輛汽車的紀錄。短短4年里，當其他合資自主品牌還在拿著一款退市產品賺取中國市場剩余價值時，啟辰卻已超越這種初級階段，開始實現產品和品牌的新突破。

換言之，與對手不同，在同樣商業秩序和游戲規則下，任勇已借助啟辰這個合資自主平臺——從市場調研到商品企劃，從項目策劃到開發采購，從市場銷售到配套供應，逐步打通東風日產全價值鏈體系。

在此過程中，他將一群南下創業者的產業夢想和在商言商的商業邏輯注入到東風日產體系，并借助其一貫長袖善舞的資源整合和資本運營之道不斷將其做大。每每行至關鍵處，他又憑著20多年的商業觸覺準確把握決策和節奏，一次次地完成這項看起來不太可能的任務。

雖然中國汽車業的合資自主品牌從誕生之初起就被一部分輿論貼上“偽軍”標簽，但任勇不以為然。他認為，這是對合資企業而言最務實的實現自我造血功能的商業模式，它并不容易。

盡管我們還無法判斷啟辰未來究竟能走多遠，但無疑這對其他合資企業將起到促進和借鑒作用——如我們所見，并不是所有合資公司都愿意做合資自主，即使是正在做合資自主的大多數企業亦屬于響應政府政策要求的被逼無奈之舉，他們要么做新能源汽車的合資自主品牌，要么就是做最簡單的拿來產品換標工程。而這都屬于合資公司的邊緣事業，成績普遍糟糕。

啟辰與眾不同。它不是合資公司的商業權宜之計，而是任勇所代表的中國汽車人的產業情懷，這也就不難理解為什么他們正在展開啟辰2.0時代，并開始構想策劃啟辰3.0時代。

2014年7月和8月兩個月間，《汽車商業評論》記者兩次前往花都，通過尋訪啟辰項目策劃、產品開發、采購、質保、市場和營銷等負責人，并兩次對話任勇，力圖部分廓清上述問題，還原一個真實的啟辰故事。

絕密計劃

這個一度被列為東風日產最高保密等級——5級的絕密計劃，始于2009年歲末。

“做新品牌的創意最早是任（勇）總提出來的，他憑商業直覺認為存在這樣一個市場機會。”坐在PV樓5層辦公室里，35歲的馬磊對《汽車商業評論》說。今年4月，他接替李軍（東風南方總經理）任東風日產總經辦主任，他的另一個身份是項目策劃室副部長——該部門有14人，其中專項負責啟辰項目3人。

工業工程專業畢業的馬磊曾效力于上海陸家嘴一家IT公司。因為喜歡汽車，2002年他南下廣州，應聘到當時的風神汽車。他在生產車間里一干就是7年，主要負責車間目標設定和KPI績效考核管理。后來攻讀MBA，又一年多后，他在內部公開招聘項目策劃負責人時脫穎而出，迄今已在此崗位5年。

表面看起來，這是極難融合的兩個部門：辦公室綜合性較強，下設秘書、綜合、翻譯、法務和監察等科室，屬于典型非結構主義；而項目策劃則要關注市場、政治、人文和經濟等因素，要求邏輯清晰，思路縝密，屬于典型結構主義。因此，馬磊經常要在這兩種思路之間做切換，他雖然感覺有些分裂，但覺得相當鍛煉人。endprint

一切都在秘密狀態下進行。不久，由馬磊牽頭，與商品企劃和技術中心負責人一起組成小范圍項目專案組——考慮到新項目牽涉股東雙方利益，參與者越少越好——對市場機會進行探討。

共識很快形成。

其一，從外部環境看，在中國這個全球最大汽車市場里，應該培養出對世界有貢獻的汽車企業（任勇語），而如何利用技術外溢發展自己的品牌，合資企業無疑最具優勢。

其二，從企業發展看，一個NIS-SAN品牌顯然不可能覆蓋所有市場寬度，中國多層次消費結構需要一個新品牌來填補空白區域。

其三，從顧客需求看，彼時自主品牌正經歷前所未有的高峰，切入正當其時。

回過頭看，這與任勇在啟辰品牌發布現場的提法“因時所需，順勢而為”幾乎如出一轍。

“當時還沒理得太清楚，只是確定了想法。在現有資源下，既然我們具備整合能力，為什么不去做這樣一個品牌呢？”馬磊回憶道。

一種未經求證的說法是，因看到中國市場對入門級車型的巨大潛在需求，日產汽車正有復活達特桑品牌之意，并通過一些途徑將此意圖傳遞給中方伙伴。但中方堅持認為，與其運作一個外來品牌，還不如直接打造一個接地氣且文化趨同的品質國民車概念。

路徑選擇之所以重要，是因為將來可能會有天壤之別：首先，兩者概念迥異，達特桑傳遞的是入門級概念，將來向上挪騰空間有限；而謀劃中的新品牌瞄準區隔入門戰略，每個區隔都有不同檔次車型，因此可以有不同產品定位；其次，針對達特桑品牌，日產汽車勢必要考慮其全球市場協同布局。而全球市場統一協調，就意味著中國市場需求少有協調或者難有協調，而東風日產新品牌則正好相反。

東風日產決定自己做。

方向已明。按照內部流程，新項目正式立項前，還需要做兩件事情。一是確定產品戰略，包括產品、顧客和價位等因素；二是由技術中心協助完成工程解決方案。

以啟辰第一款車D50為例，首先要給目標客戶畫像：設定其定位、年齡、生活城市、家庭以及受教育程度等。初步輪廓勾畫后，市場調研部門再通過訪談來做驗證，并綜合考慮D50區隔未來發展態勢，定性其產品造型、裝配和性能等因素。

需要注意的是，東風日產在開始一個新項目前，就已做完成本估算。按照他們內部說法是“基于全價值鏈考慮機會把握和風險識別”。項目策劃負責人不會透露這個最高商業機密，但分析師認為，以一輛售價10萬元的汽車為例，其材料成本價可能在5萬元～6萬元之間。

這里其實大有規律可循。《汽車商業評論》了解到，通過對NISSAN品牌長期車型發包的積累，東風日產已建立自己的標桿數據庫：他們的一般做法是，把汽車分拆成6～7大系統——如底盤、發動機、電子、電裝和車身等——來做預判。之后，項目策劃室再根據技術中心反饋回來的工程解決方案，進行投資回報分析。

隨著項目層層推進，參與其中的部門會越來越多。“項目策劃團隊只有一個腦袋，手和腳都在各個部門。”馬磊笑著解釋，“我們來牽頭，市場調研、商品企劃、技術開發和財務組成CFT跨職能小組，各部門要做什么；什么時間完成；需要輸入什么概念，運作過程中我們會設置若干節點進行管控，確保大家方向正確。”

2010年7月的一天，一場事關新品牌命運的定義提案在東風日產舉行。東風日產各大總部負責人——包括商品企劃、技術中心、生產制造、采購、品保、市場銷售和財務等組成東風日產商品委員會，馬磊代表全價值鏈做總提案，然后由具體涉及板塊的負責人作詳細報告。比如商品企劃定義商品概念；技術中心說明工程解決方案……項目策劃室則在確保投資回報的前提下，監督各部門如何努力達成目標等。

就NISSAN品牌而言，倘若醞釀一個全新項目抑或新創一個空白區隔的產品，這個時間相對較長，一般需要10個月，但啟辰卻令人驚訝地將時間縮短到不足5個月。之后，你還將看到，這種高效運作模式將一直貫穿啟辰品牌成長壯大的始終。

在東風日產商品委員會的握手中，新項目獲批。產品開發隨即拉開序幕。

從點到面

但馬磊所在的項目策劃團隊仍然不能掉以輕心。

“還要不斷進行風險控制。一旦市場發生變化，比如受法規或者其他突發事件影響，很可能導致項目危機。倘若外部風險太大，我們仍然可能停掉項目。”他補充說道。

這樣的事情并不是沒有發生過。東風日產曾運作過一款NISSAN產品，已做完立項，30%～40%工作亦基本完成。但就在這時，2011年日本發生大地震，產品開發進度受影響。屋漏偏逢連夜雨。日本匯率也從1美元兌100多日元跌到70多日元。

“這種情況下，商業模式的前提就變了。這時，你相比其他競品的優勢就不復存在。”馬磊繼續分析道，“沒有其他辦法，那就緊急喊停。否則產品上市，后續運作還要源源不斷地投入。這不是在造血，而是放血。”其實，只要稍加研究，就能看到日產汽車史上，很多車型都是在不同階段被這樣叫停的。

時間回到2010年4月22日，當晚7時，廣州花都，東風日產技術中心一間燈火通明的辦公室里，中心長徐建明與項目策劃團隊的其他幾位負責人正在焦急等待中，突然一個電話打來，告知新品牌提案已獲戈恩通過。話音未落，辦公室頓時響起一片歡呼聲。此前很長一段時間，東風日產大多是中方人員在努力謀劃合資自主品牌。

第二天下午，風塵仆仆回到花都的任勇來不及休息，就趕到技術中心參加“423”（啟辰D50內部代號，意為4月23日啟動的項目）項目啟動會。44歲的姚斌被委以啟辰D50/R50開發總監之重任。

姚1988年畢業于清華大學汽車系車身設計專業，后被分配到東風技術中心。他在這里工作了13年，其中前6年從事車身設計本職工作，自1994年起之后7年調任技術中心規劃部，開始接觸車身、底盤、發動機等部件。這期間，他還深度參與東風轎車產品規劃，編制過轎車行譜。endprint

2001年，姚斌加入東風南方，在風神汽車產品工程部從事內飾設計，他從科員一直做到項目負責人。2003年東風日產成立后，先后擔任車體科副科長、科長，外裝科科長并開始從事跨科室的技術協調。

“讓我做啟辰項目，有偶然，也有必然。”在與東風日產PV樓一衣帶水的技術中心一樓會議室，略顯靦腆的姚斌邊將一沓啟辰產品節點控制圖表展示給《汽車商業評論》看，邊解釋說，“因為我一直從事設計和技術工作，對工程方面的課題比較敏感，所以徐中心長選擇我。”

談話發生在約一周前。徐建明讓他接手啟辰開發項目，目標是“盡量利用現有資源開發一款車，瞄準勢頭正盛的自主品牌”。

“可以說我當時一頭霧水，根本不知道該從哪里人手。”姚斌實事求是地回憶道，“雖然此前我們也開發過一些小零件，比如天窗和座椅等。但現在要負責一個整車開發項目，說實話，心里真是沒底。”

但另一方面，一種莫名的興奮和造車情懷卻又推動他向前。這么多年來，中國汽車工業窮盡種種辦法，意圖用本土市場換取跨國公司的平臺和技術。但走到現在，所有人都不無遺憾地發現，在全球汽車產業鏈條上，中國企業的角色越發像跨國公司的加工廠我們合資，我們拿來，我們組裝，我們只能做些局部改進……而技術天塹就像神秘而尊貴的殿堂，只供我們俯首膜拜，卻始終無法深入，更悖論借助和逾越。

現在機會來了。姚斌很快制訂出一張內容詳盡，包括工程設計、硬件開發、采購配套、試制等各個時間節點的計劃表。

埋頭苦干兩年后，2012年4月23日，他們的第一個作品啟辰D50在北京車展上亮相。坦白而言，這款借助NISSAN騏達平臺誕生的車型并沒有贏得多少掌聲，甚至有市場觀察人士尖銳地指出，既然是“拿來主義”，東風日產技術中心究竟做了什么？

“在啟辰身上，你能看到我們對產品的堅持……但前期要妥協。這種妥協，是在時間、市場、經銷商期盼以及工程能力等各方面找到平衡點。”任勇對《汽車商業評論》解釋道。

但姚斌覺得有些委屈。“其實我們干得很辛苦，我們希望被大家理解。啟辰D50作為試水的第一款車，加之受時間所限，我們沒有資本去改變太多。”頓了頓，他又接著說，起步階段借用平臺，這是所有汽車廠商都在做的事情，關鍵要看過程中做了什么，學到了什么？

首先是設計理念和管理方法，比如如何管理一個開發流程，之一點無庸置疑。畢竟，以前NISSAN品牌更多是在日本總部完成，再拿到中國來做適應性改進。但“別人開發完交給你做和你自己開發自己做完全不可同日而語”。

“沒有捷徑，在技術和工程方式，我們只得老老實實按照規律辦事，按照日產工藝來做。”姚斌隨即又表示，“但在編制開發流程和做計劃時，我們并沒有完全照搬日產模式，而是根據自己情況做調整。因為日產針對全球市場，而我們主要是中國市場。”

其次是參與度從一個點上升到全面參與和管理。姚斌仍清楚地記得2008年他負責的一個當時看來是最大項目——日產授權東風日產技術中心做逍客全景天窗開發。令他印象深刻的是，每次改動或者增加一點，都要與日產總部溝通，得到認可后，方可再往下推進。

那么，開發中心究竟在啟辰D50身上做了哪些改進？我們知道，啟辰D50采用平臺騏達最早于2004年在日本推出，到2012年時，不管是安全、環境還是排放法規都已發生較大變化。不僅如此，其整車重量和速度也有改變。與上述變化相對應，整車結構是否要做變更？能否滿足新法規標準？這都需要開發中心和其供應商按照日產的目標設定、分析方法進行模擬實驗，并反復驗證。

與上海寶鋼合作推出超高強鋼板就是一個典型例子。此前，這種鋼板材料只有日本能做，國內無法穩定地批量生產。因為啟辰項目，東風日產率先與上海寶鋼聯手合作，將其實現國產化。現在這種材料已被其他汽車企業廣泛使用。

制動系統也如此。比如日產原型車頤達（TIIDA）原來匹配的是博世第七代ABS產品，但在開發啟辰D50時，博世已經發展到第九代產品。為做好部件匹配，東風日產跟博世中國合作，雙方派出技術工程師，冬天到呼倫貝爾，夏天到蘇州去做驗證試驗。

更大野心

但質疑的聲音始終存在。

2014年7月16日，啟辰第四款產品R30在花都東風體育館上市。發布會現場，業界對其3.99萬元的價格底線無不瞠目結舌。

在中國自主品牌份額連降的大背景下，啟辰R30甚至還引發一場關于產業情結和商業邏輯的大討論：從未有過的低價會不會把中國自主品牌逼入絕境？這種低價策略是否通過減檔和低配來實現？啟辰究竟想干什么？

必須承認，在日本和歐洲暢銷的啟辰R30原型車瑪馳在中國市場一直表現得水土不服，這也是東風日產決策層的一塊心病。約3年前，任勇在啟辰R30的內部動員會上意味深長地說：“這款車做成了，東風日產就沒有做不了的事。”

為什么越是小車越難做？姚斌的答案是，麻雀雖小，五臟俱全。“車雖然小，但該有的裝備還得有，該滿足的法規還得滿足。關鍵是，小車如何控制成本，這其實是個大課題。”

細心者可以發現，啟辰R30從車身，到底盤，到發動機都有新變化。項目一開始，他們就決定重新開發一款發動機。但從調查結果看，日產當時還沒有這樣一款完全符合要求的發動機。我們知道一款發動機對一輛整車來說意味著什么，有時變更一個零件，可能就需要試驗好幾年。

日產將發動機研發對東風日產敞開大門。做這款發動機的開發引進時，啟辰團隊與日產團隊一起參與到項目中。這是東風日產首次接觸到汽車最為核心的動力板塊。

另一個改動是用玻璃背門代替鐵背門。“這對整車安全、操控和NVH都會產生影響，這些性能怎么把握？通過開發，我們學到的是較完整的開發方法。”姚斌說。

他向《汽車商業評論》坦承，3.99萬元的啟辰R30的確沒有動力轉向等配置，但同時他并不認可外界關于R30采用淘汰技術和平臺的說法。“乞丐版，也就是區隔入門級車，每個公司都有這樣的策略。4萬多元的啟辰R30上這些配置都有。”他說，站在工藝角度看，啟辰R30并不落后。endprint

比如啟辰R30比原型車瑪馳減重100公斤，但它并非通過“偷工減料”來達成目標，而是采用新技術。評價一個產品平臺，無外乎兩方面：一是重量，整車越輕，說明鋼板越薄，采用的是高強度鋼板；二是看鋼度，發生碰撞時汽車變形到什么程度。“這樣一比照，我們的平臺并不比別人差，為什么還要說我們用的是落后的平臺呢？”姚斌反問道。

“為什么做啟辰R30？因為東風日產在小型車方面建樹不多，我們就想在啟辰上實現突破。”東風日產采購總部總部長秦華說，“我剛接到任務時，很興奮，但也有一點恐懼，因為小車要做到這個程度很難。”

該有的配置一定得有，比如動力轉向EPS。“你看自主品牌小車很少用EPS，其實我們也很糾結，因為全世界沒幾家能做EPS，國內廠家又過不了關，所以技術中心在成本方面做了很多努力。”秦華對《汽車商業評論》說。

他認為，降低成本的路徑絕對不是減配，而是把過剩品質去掉。“有些設計過剩，品質過剩，那我們就想辦法高度集成，用簡單設計達到要求。”比如音響系統，東風日產開發一款“聰明的手機”，可聯結到屏幕上，既方便，又實用，而且設計界面簡捷，消費者花錢少。

在秦華看來，啟辰的開發已經開始反哺NISSAN品牌，主要體現在三個層面：一是技術層面；二是客戶需求層面；三是人才層面。“我們派出很多工程師到日產總部參與新車設計，這些人都是啟辰設計的中堅力量，他們會把中國消費者的需求帶到日產新車上試驗。這樣，更多具有中國元素和更具競爭力的產品就會呈現給中國消費者。”

在學習和摸索過程中，東風日產學到的最重要的一條經驗是，遇到問題或某個結果不符時，通過各種方法做驗證，再把假設修正過來——先想辦法滿足目標。國內其他汽車企業的常見做法是，繞開問題曲線解決或者調整目標，而不是直接面對并解決問題。

啟辰之所以能做到這一步，日產經驗和多年數據積累無疑縮短了賽跑時間。2013年啟辰品質年會在鄭州舉行，作為啟辰開發總監，姚斌作主題發言時舉了個有關油壺的例子。他說，日本油壺很好用，中國也有，而且很漂亮，但卻不好用。這說明什么？“中國工程師還沒完全體會到設計的真諦到底是什么？設計過程不是說看它漂不漂亮，好不好用，而是要把在使用過程中可能出現的問題找出來，并解決掉，這就是設計防止問題。”

打破合資企業枷鎖，實現自我造血循環能力，這顯然是隱藏于啟辰背后的更大野心。現在，無論是國六排放標準，還是2018年C-NCAP標準，啟辰開發團隊都有足夠信心應對。在新能源車這塊，9月10日上市的啟辰晨風只是一個開始，后續還會延續啟辰開發思路推出更多產品。與此同時，研發中心每年都要梳理5年以后的產品、動力總成和技術發展路線規劃。

姚斌認為，這還只是萬里長征走了第一步。“現在我們還站在日產技術平臺上，等到我們從開發到技術都實現了自我造血功能，等到我們能穩定生產100萬輛同品質的啟辰汽車時，你再來采訪我，我才覺得那是真正的成功。”他對《汽車商業評論》說。

但項目到此并未結束。從商品企劃到設計開發，再到產品銷售環節，還需要經過品質保證部的11道質量門把關，其時間長度近40個月。

“這發生在產品試做的不同階段，根據我們的經驗，也就是建立了11個管理點，有近2000個密碼，平均一個管理點約200個密碼。”東風日產品保部部長李少新告訴《汽車商業評論》。

李少新1985年從湖北汽車工業學院畢業，然后進入東風商用車總裝廠。2001年，時年36歲的他加盟風神汽車，負責過整車裝備和外購件品質管理。現在他同時兼任品保部部長和TCS部長，下有直屬員工270人，而東風日產有專職品質人員近900人。

與NISSAN品牌同品質，這是啟辰一開始就確立下來的原則和目標。一個在啟辰內部廣為流傳的例子是，啟辰D50量產前，模擬顧客在評價這款車時，發現新車味道略有些偏重。但要不要改，怎么改，評價員之間互有爭執。

怎么辦？品保部最終決定改。此時離產品上市只有一周時間。中間過程相對曲折，僅尋找味道來源就需要做大量試驗。最后發現是后備箱輪胎蓋板所用材質的問題，品保部和采購部配合，最終用3天時間解決了問題——包括換材料，重新開模，重新組織試生產，并完成驗證全過程。

啟辰D50如期推出。

二次創業

顏宏斌是最早接到啟辰項目邀請的人。2010年7月，也就是跟戈恩提案兩個多月后，任勇找他談話。

“我當時頭腦一片空白，為什么讓我去做啟辰？啟辰是什么？”2014年7月16日，顏向《汽車商業評論》回憶。彼時他是市場部副部長，因啟辰項目被嚴格保密，故并不清楚其整體運作情況。

“你不是有很多想法沒實現嗎？你去啟辰，做跟NISSAN不一樣的事情。”任勇笑道。

此話讓顏宏斌心有戚戚然。這么多年來，他一直拼殺在NISSAN品牌一線。但就像其他跨國公司一樣，中國合資公司任何一項創意或者一個營銷活動，但凡涉及到品牌的任何一點一滴，都要向總部請示。雖然大多數時候能獲批，但溝通協調的過程卻總讓人越來越累，并且會受到諸多制約。

以形象代言人為例，之前日產汽車從未開過這方面先河。一個項目送到東京總部去申請，一是費力，二是費時，三是費神，待總部批復下來，一個好的創意或者IDEA可能就已成為明日黃花。

但另一方面，已到不惑之年的顏宏斌又有些忐忑。畢竟他即將面對的，是一個未知的新事業。“事實證明，這幾年啟辰的確給我們很多實現夢想的機會。尤其是啟辰這個團隊，大家都有一種想干一番事業的心態，都把啟辰當作東風日產的二次創業。”他說。

第一次創業是風神時代，原本一群意氣風發的船員在船長的領航下完成了第一次出海任務。2003年當東風與日產這起國內最大合資合作一掃懸念之際，發展正酣的風神汽車被納入東風日產合資企業。風神品牌被雪藏，4年后成為東風集團旗下自主品牌名。endprint

但經歷過風神創業年代的這幫船員始終心有缺憾。現在，他們又因為啟辰的召喚而聚到一起。只是時空、環境和市場都已迥異，而他們也不再青春。他們還能完成這個不可能完成的任務嗎？

顏宏斌決定加入啟辰團隊。“這可能是我職業生涯的最后一場戰斗。把啟辰干完，就基本可以聊以自慰。”他說。

籌備時期的啟辰營銷團隊只有7個人，內部將其稱為啟辰準備室。沒有正式掛牌，也沒有固定場所，但那里的燈光每天常常是最后一個熄滅。

有關啟辰產品的第一次策劃方案出自陳瑋之手，只不過當時啟辰品牌還未確定其名。陳瑋時任東風日產市場銷售總部副總部長，他將通過低價進入市場追求銷量或者份額的子品牌統稱為“斗士品牌”（fight-er brand）。而啟辰的方向就是成為東風日產的斗士品牌，同時，他還策劃讓斗士品牌切入4萬元以內的A00級市場。從日后發展形勢看，斗士品牌打法和入門級產品策略被保留下來。

經過半年時間的籌備，2011年11月，東風日產營銷系統的啟辰事業部成立。葉磊任部長，顏宏斌與他搭檔，任副部長。這時啟辰團隊已擴充至27人，其中有10位督導。不得不承認，這仍然是一個高效運作的團隊。他們仍保持風神時代的艱苦創業，仍提倡吃苦在前，拼殺在前。3年后，啟辰從零起步做到15萬輛規模，但團隊亦不超過60（包括駐外人員和督導）人。

在外界看來，葉磊是啟辰品牌最合適人選。不管是風神時代還是東風日產時代，從市場，到網絡，再到營銷，葉磊幾乎從未離開過銷售領域。

這種營銷背景自然為其贏得任勇的信任票。“葉磊是性情中人，心態很年輕，骨子里有文藝范。他可以拋開過往，從頭開始，用年輕的心態去嘗試。新事業需要這樣的人。”任勇這樣告訴《汽車商業評論》。

但葉磊很快就要被現實狠狠地教訓一次。2012年4月啟辰D50上市，一個月后，他就感覺到不對勁。“我們非常自信，這么好的產品，這么好的性價比，渠道也不錯，結果5月、6月啟辰提車量4000輛～5000輛，交車量只有3000輛”。葉磊說，“壓力確實很大，當時有相當強的挫敗感。”

問題出在哪里？

啟辰團隊開始分批分區域走訪經銷商，做市場調研。結果發現問題出在兩方面：一是，啟辰D50的消費者尤其關注品牌知名度和口碑傳播，買車前一般會咨詢周邊親朋好友，而啟辰是新品牌，知名度并不高；二是，啟辰只有100家4S店，市場覆蓋面遠遠不夠。“比如我們有家經銷商，一個月來店客人只有10批。什么概念？3天才接待一波客戶，他怎么活下去？”

葉磊立即調整策略。一項名為“燎原計劃”的活動隨即啟動。它生長得如此快速，以至于在三四個月內便發展了1600多家二級網絡。與此同時，東風日產雙品牌逐漸形成合力，在營銷方面開創“專網銷售，共網服務”模式——在啟辰渠道銷售，NISSAN品牌800家售后網點提供服務。

3個月后，啟辰月銷量便從6000輛逐漸提升到8000輛，甚至邁過1萬輛臺階。應該講，此過程中，二級網絡鋪設功不可沒。

2014年7月，隨著啟辰R30上市，站在20萬輛基礎上的啟辰開啟2.0時代。已升任啟辰銷售部部長的顏宏斌向《汽車商業評論》這樣詮釋2.0時代：其一，產品至少延伸到三個區隔；其二，品牌知名度從5%上升到2016年的20%，至少消費者在買車時能記得啟辰品牌；其三，啟辰不再是NISSAN品牌的廉價車，而是具有豐富多彩個性的高品質汽車。同時，顏還給自己明確了時間表——用3年時間達成上述目標。

但眼下他更重要的事情是提升專營店的網絡效率，這就是正在展開的渠道燎原計劃2.0。在顏宏斌看來，做好渠道和管理，讓銷售再提升30%～50%并非難事。“在這個變局中，誰能俯下身子，用更親和更密切的語言與消費者進行平等溝通，誰就有可能建構一個新時代汽車品牌，這是啟辰2.0時代甚至3.0時代的構想。”采訪最后，顏這樣說道。endprint