任勇：讓眼界再高些

葛幫寧

你說啟辰是什么？它就是自主品牌。只不過我走了一條最有效率的路。啟辰還在路上，我們還有很多遠大目標有待突破。

2010年7月，任勇在東風日產高管論壇上曾經說過，“完美只是一種方向而非終點，我們在路上”；2011年4月，他對《汽車商業評論》說，“野心太早說出來，會被人笑話”。

他的話里有話，暗含的都是啟辰的未來。2014年夏天，兩個月內，《汽車商業評論》兩次對話東風日產副總經理任勇。以下是訪談內容部分節錄。

“最有效率的路”

《汽車商業評論》：我們開門見山，2014年7月16日，啟辰R30低價入市。在中國汽車自主品牌份額連降的大背景下，啟辰引發了一場關于民族產業情懷和商業邏輯的大討論。對這些言論，您怎么看？

任勇：其實東風日產就是在做自己的事情，因為市場需要這樣一款車。他們有需求，我們就為需求做事。他們需要什么，我們就做什么。這是一個汽車廠商的本色。

但有人認為，3.99萬元已經把自主品牌逼到絕路。

不存在逼到絕路（笑）。你為何不把啟辰看成自主品牌？中國汽車工業技術引進也好，合資也罷，都是一個過程。我們需要這個過程學到本領，學會走自己的路。如果沒有世界眼光，如果不能敞開胸懷，這個過程就很長。反之，如果你能主導事情發展，就可以把這個過程縮短。

既然這樣，我們為什么不把過程看得再透些，讓眼界再高些，主動去做這些事情，把時間縮短，最終變成自己的能力？

汽車是技術密集、資金密集型產業，所以它要規模經濟，這樣才有成本，才有效率。你看國外企業走過的路，美國到最后只剩三大家，歐洲也只剩幾家。一些新興市場在高速成長階段，也催生出本土品牌，但多數會隨著市場發展慢慢死掉，這里面都有規律性。

怎么走，就得從商業模式中找到規律。現在跨國公司之間都在合作，雷諾與日產聯盟，每年可以創造好幾億的協同效應。雷諾-日產與奔馳聯盟，又可以帶來多少億的好處。其他大眾、通用、福特等，沒有誰說非得自己做，這是商業規則。你一個平臺開發，一個車型開發，就要花幾十億。幾十億要做不到幾百萬輛，收益從哪里來？在項目管理中，這些賬都算得很細。

這種大背景下，你說啟辰是什么？它就是自主品牌。只不過我走了一條最有效率的路。

另一種輿論聲音是，R30是在瑪馳平臺上通過降擋、減配和廉材來達到低成本。

客戶需求第一。說實話，現在任何高端車型，寶馬的操控感，奔馳的靜音，這些我們都能做。但客戶要的是R30，他不要動力轉向，不要自動波。他花3.99萬元就為這款車。J·D·POWER曾做過調查，越是低價位車，客戶滿意度越高。他不抱怨，也不要求你達到奔馳水平。

啟辰正是體察到這些需求，并在客戶需求和成本之間找到最合適的匹配。但R30出來后，卻有人說我們不懂市場，不懂消費者需求，這是兩碼事。

也就是說，這個事情一定會有人挑頭做。如果不是東風日產，不是任勇做，可能就是劉勇或者王勇來做。

對。一定有人做。中國人不會一直這樣下去。公眾輿論應該站在主動戰略角度，站在怎么促進產業發展角度做討論。而不能因為走得快了些，就出現一些雜音，體現本位利益。

因此，其他自主品牌企業也必須接受合資企業價格下探的現實。

所有關注點都是消費者。消費者的需求是所有商業活動的出發點。既然是商業，是市場經濟，既然有需求，你投入到市場的所有商業活動，都得滿足這個需求，按照這個規則做事。反之，你滿足不了消費者，就沒有生存之道。

做性價比高的車才是真功夫，因為要保證汽車質量、法規要求和汽車性能。就項目管理和研發而言，這是真正的挑戰。兩三年前，我在R30內部動員會上講，這款車做成了，東風日產就沒有做不了的事。

R30是扎扎實實、貨真價實做出來的。啟辰目前與奇駿共線生產，奇駿產能緊張，R30產量也放不出來。本身這個區隔不大，但東風日產要全覆蓋，要照顧這群消費者，也要考驗自己的能力，所以我們傾注心血來做（這款車）。

如此低價，站在商業角度無可厚非，但輿論環境并不輕松。為什么其他合資企業都不敢做的事，東風日產卻能冒天下之大不韙去做？到底什么是您前進的動力？

我們做啟辰，真正是抱著一個遠大理想和信念來做。你可以把啟辰放到一個更高境界，站在中國汽車工業角度上看。過去30年，我們用市場換技術，我們合資合作，我們遇到一個好時代，趕上中國市場持續增長。我一直講，在全球第一大汽車市場里，我們應該培養出對世界有貢獻的汽車企業。這是其一。

其二，外部環境已經創造，但企業還必須努力，必須落地，必須利用好戰略機遇期，培養自己的核心能力。我們身處其中，我們得益于產業政策，如果不努力，豈不讓戰略機遇期白白從手中溜掉？

因此，我們應該做些什么。作為合資公司的中方，應該更有使命感。市場給了你機會，就看你能不能實現，再貢獻給中國汽車業。我們希望更有效率，走得更快的一種模式。抱著這樣的態度，我們去說服戈恩（雷諾-日產聯盟CEO），說服日產，我們要做自主品牌。

怎么做？整合資源。合資企業有更好條件來做整合。但關鍵是，你要有更高的戰略眼光。東風日產不像別的合資企業，在外方主導下做享受市場的自主品牌。這是戰略性和機會性的區別。啟辰倡導立足本土的國際化，所謂閱世界·悅中國，立足本土，貢獻全球。把全球資源整合到中國，以中國為原點做全球化。

眼下，我們正進入啟辰2.0時代。我們從最早的基本法起步，到中外雙方平起平坐，到中方能力提升主導市場，再到打造啟辰平臺，一步一步精心構建這條清晰可見的路徑，其實就是整合技術，再學習，再創造的過程。

“不能再像過去那樣”

《汽車商業評論》：從時間節點看，為何選在2010年推啟辰？您在不同場合講過，啟辰是東風日產體系競爭力的產物。如何解讀它？endprint

任勇：順勢而為。我們覺得（2010年）已具備這種能力，當機會降臨，我們就開始做這件事，我們有責任把事情做好。你有一個夢想，你要看到未來，但還要判斷自己的實力。也就是說，既要仰望天空，又要腳踏實地，結合這兩者，我們再去領先半步。我們不能再像過去那樣，占了一個好地盤享受利潤。我們有責任為中國汽車產業做貢獻，啟辰要站在這種戰略高度來做。

據我所知，起初日方對啟辰持反對意見。但2010年4月在北京嘉里中心，您用20分鐘讓戈恩轉變態度。這20分鐘里究竟發生了什么？您在其中起到怎樣的作用？

跨國公司是一個商業機構，你不能用政治話語體系去做交流，也不能想當然地對它賦予政治、民主和國界這些價值觀。全球公司其實也很觶，他更多考慮商業利益，所以你要用商業話語體系去溝通。

當初他們反對，在于對NISSAN品牌的堅持。他們認為，你做另一個品牌會分心，或者可能導致沒有效率。跟戈恩談什么？第一，市場機會。中國有這樣的市場需求。第二，中國汽車工業體系已具備這樣的能力。第三，東風日產有更高效的運作模式。第四，東風日產未來會把雙品牌運作得更好。

戈恩是一位企業家，他相信我們的承諾，相信我們能做到。再者，他也需要這樣的業績，因為啟辰的業績也是他的業績。

但日產還有低端品牌達特桑，啟辰勢必會與達特桑相互競爭。

達特桑是繼啟辰之后才推出。它是NISSAN 50年代的一個品牌，或許是受啟辰的啟發（笑）。其實，當時對我來說，品牌還不是第一位，排第一位的應該是東風日產的能力。

在為啟辰挑選團隊時，您是基于怎樣的考慮？您認為—名優秀的管理者應該具備什么樣的素質和能力？您把啟辰重任交給葉磊，在您眼中，葉磊是個怎樣的人？他的說服力來自哪些方面？

優秀的管理者，他勤奮，努力工作，憑業績說話，主動幫助別人。啟辰主要面向年輕人。葉磊是一個心態很年輕的人，他是性情中人，骨子里有文藝范。他可以拋開過往，從頭開始，用年輕的心態去嘗試。新事業需要他這樣的人。

通過這4年的探索，啟辰究竟深入到什么程度？它與其他合資企業推進的合資自主有何不同？

啟辰還需要培養，溢價能力尚需時日，但我們有更遠大的抱負。啟辰推3.99萬元產品，全價值鏈都要做得很徹底。這款車是東風日產體系能力的飛躍，而這種能力反過來又大量貢獻到NISSAN品牌。現在談話用實驗，活用創新，啟辰經驗被大量活用到日產上。

這也是戈恩當年的想法。他說，這件事情就不要讓日產介入，否則他們又做回跟日產一樣的產品，無法實現東風日產的效率，你們做才有創新。現在，我們替他實現了。

一種說法是，在供應商方面，啟辰已開始反哺NISSAN品牌，具體怎么理解？

過去東風日產供應商是“三三三”原則：日系供應商占三成；歐美系占三成；本土自主品牌占三成。啟辰從一開始就加大開發本土供應商能力。我們說順勢而為，因時而動，經過這么多年發展，中國零部件供應商已具備進入全球供應體系的能力。但因為血統關系，因為開發主導地等，他們參與全球分工的水平還不夠，甚至沒有機會參與上游商品策劃。也就是說，雖然有能力，但卻只能做下游工作。

為什么？合資品牌基本都在狼堡、底特律、日本和韓國等地做概念設計和項目合同，現在做三四年后上市的產品，動力總成、新技術和成本核算這些都基本確定，我們的供應商無法參與其中，他們的實力得不到發揮。

啟辰立足中國開發，把參與上游的機會帶到中國。這個過程中，我們發現一大批有潛質的本土供應商。他們要么股權純本土，要么在中國合資。我們要求他們建立研發中心，與啟辰同步開發。這導致兩種結果：其一，本土供應商獲得進入全球供應體系的門票，這就是活用啟辰的來源。其二，我們倒逼全球供應商在中國具備開發能力。

你也知道，啟辰上市前就已推出品質聯盟，導入同步開發概念。也就是說，三年后的啟辰產品是與這些供應商共同開發，這就把中國汽車價值鏈的創新能力往前提升了兩年。而這方面的好處，又會對NISSAN品牌做出貢獻。雙品牌由此形成互補關系。

反過來看，啟辰年銷量15萬輛，這個數量并不大。所以，供應商愿意跟東風日產合作，更多是受NIS-SAN品牌全球配套的吸引。

中國汽車做了幾十年，但還是跨國公司在中國的加工廠。你看看他們究竟給中國汽車業做了多少貢獻？這樣下去，中國汽車業怎么發展？東風日產的做法，是縮短跟世界的距離。從最早的策劃開始，我們就在掌控這盤棋。我們對供應商做整合，發掘有實力和成本競爭力的供應商，組織很多個小分隊，從研發、管理體系、品質保證能力、生產制造等著手，對這些戰略供應商進行幫扶，提升水平。

即使某些方面能力不夠，我們還可借用日方經驗。啟辰的所有模具和工裝夾具都是我投資，不要供應商出錢。一個車型就要投好幾個億，我不讓你擔風險，這樣你可以全心投入，不用留一手，不用走一步看兩步。東風日產就像一個細長面包，不是說你拿到面包就是一頓大餐。很多供應商都明白，拿到啟辰的活，不可能吃飽，但會提升能力，戰略意義在于未來。因此，他們也愿意跟東風日產合作。這是啟辰對中國汽車零部件業的貢獻。

現在角色已發生轉化，變成對方掏錢，叫我們的人過去輔導。就供應鏈而言，啟辰已全部打通。我們把這當作一個過程，因為有距離，就想辦法縮短距離，找到最佳路徑。你要去經歷這個過程，而不是賺了一點錢享受這個過程。

這四年來，在啟辰品牌上，您最大的收獲是什么？最深刻的教訓呢？

還是在路上。啟辰是一個非常有魅力，能讓參與者富有激情，有成就感，有使命感的事業，大家都全心投入。我記得兩周年總結時，大家聚在一起，憶當年怎么熬夜加班，有多少人流眼淚……以前技術員老報怨做復制工作，做啟辰則是創造性勞動，激發出來的熱情完全不一樣。

團隊也如此。他們一直處于挑戰狀態，處于亢奮狀態，這樣企業才更青春，更有活動。但啟辰還在路上，我們還有很多遠大目標有待攻破。現在大家還只顧低頭干活，沒有抬頭說話的時間。endprint

“但還是有妥協”

《汽車商業評論》：我們曾經為合資企業的最高境界做過畫像：通過消化技術和產品，脫離對母公司的依賴，作為一個獨立發展主體，最終建立自己的體系競爭力。您的看法是？

任勇：我們追求的是立足本土的國際化公司。這就是一個很好的概括。

NISSAN也好，豐田也好，本田也好，它的日本色彩是因為核心價值鏈在日本。本土立足中國，而中國是全球最大市場，它一定要求最高效率，才能在這里競爭。最高效率就意味著所有資源要往這里傾斜，你在中國市場成長起來的核心能力，未來就有可能超過其他市場。到那時，你說總部在哪里，市場在哪里？

其實很多跨國公司都發生了變化。我一直說，中國這么大市場，一定會培育出全球性企業，或者為這個產業發展起到帶頭作用。在這里激發的創新，在這里發生的做法，_定會催生因最大市場規模而引領潮流的東西。這就是資源配置。

但我們考慮問題經常會陷入一些怪圈：我的出身，我的國家屬性，然后我是哪里人等。作為全球化，資源配置跟隨市場走。也就是說，市場在哪里，資源配置就應該傾向哪里，流向哪里。如果資源配置在這里做到核心競爭力最強，其實就是重心發生轉移，說不定到時候它就是中國公司。

當然，這可能離我們還有點遙遠，但從經濟一體化和全球化概念角度，它一定是這樣。

回看這四年，啟辰是否按照您當初設計的路線前進？期間，為了助推啟辰發展，您有沒有與政治或者與環境妥協過？

有過妥協。我們需要成功，需要得到市場認同，但市場不會給我們太多時間，你老說要做啟辰，但光打雷不下雨。所以我們從2010年開始運作，讓團隊找到成功感，讓社會看到我們在做事。同時，我們也要集聚力量，要賺錢，滾動發展。

你知道，一個新平臺開發，需要大量實驗數據，沒有5年時間做不出來。一是團隊沒有這么大耐心，二是消費者不會給我們這么多時間。既要有戰略，還要有策略。在風神時代，我們有過成功經驗，所以便以藍鳥模式起步，把D50和R50兩款車型做到月銷萬輛。

初步立足后，我們開始底盤開發。R30雖然是瑪馳平臺，但發動機、變速箱，包括車身全變了。越往后，這種變化會越大。因此，我們做一件事情，一定要讓團隊找到感覺，找到方向，獲得市場認可。你不能什么都運籌帷幄，十年不鳴，一鳴沖天。當然這也是好事，但日產是股份公司，東風也是股份公司，他們不會給你這么多時間去做一飛沖天的事。

在啟辰身上，你能看到我們對產品的堅持。我們希望每款產品都能做到完美，但前期要妥協。這種妥協，是在時間、市場、經銷商期盼以及工程能力等各方面找到平衡點。但這并不妨礙你心里追求的完美，在后續車型上，啟辰會越來越達到理想狀態。

最近我去看一個車型，已經推遲兩個月。但我仍然不太滿意，我們花心血就為做出最滿意的產品。項目初期因有商業壓力，你要在商業壓力和讓自己怦然心動的產品之間做妥協。而當你達到自由境界，你就會更加堅持。

啟辰的哪款產品讓您怦然心動過？

（沉吟一會兒）目前還沒有。

接下來啟辰2.0和啟辰3.0時代的產品呢？

一代會比一代好，但還是有妥協。

怎么理解這種妥協？

項目總負責人要保證項目收益。打個比方，我們規定，一個車型3年必須回本，那他就會在開發費用、模具費用、制造成本之間進行管控。前幾天我去評審一個車型，又多花了250塊錢——燈要做改進，產品要改善，這些都有成本。項目各部門之間要尋求平衡，產品工程師說，你不給我錢，我就做不出來；市場銷售部說，這個產品魅力不夠……每款車型達不成收益，項目負責人就不可能放行。

我只到關鍵節點時去，我要的是產品魅力。我會跟技術中心說，我多花了250塊錢，你們想辦法。可能采購總部會說，我們努力，想辦法平衡……所以在東風日產，真是一毛錢一毛錢地在摳。我們沒有一個項目虧損，沒有一款車不賺錢，包括啟辰R30，單車型都賺錢。但我們追求什么？三年必須回本，要把投入、研發費用、模具費用，全都掙回來。

“未來一定會走出去”

《汽車商業評論》：作為一個合資企業，東風日產如何在國際化方面趟出一條路？這個過程中，啟辰肩負怎樣的使命？

任勇：中國的就是全球的。東風日產沒有必要去做機會性事情，因為我不差這幾千輛或者幾萬輛銷量。但如果我要進入，一定是戰略性進入。已經有好幾個國家來找我們要啟辰，但我都沒答應。比如伊朗，有20萬輛產能的工廠，要談KD件生產，但我們覺得它受政治影響太大。

其實日產并沒有限制我，哪些地方你不能去。恰恰相反，啟辰品牌剛開始做時，他們就提醒我（因為啟辰決策權在東風日產，他們只是建議），你應該到南美、非洲或者東南亞市場去，趕緊注冊啟辰品牌，否則可能被搶注。

出不出去取決于你有沒有做好準備。要進入一個市場，就要做充分準備。我們去趟某個市場，要考慮專賣店怎么建，售后服務能否跟上，要做這些動作，而不僅僅只是賣一批車。因此，沒必要為一個偶然機會付出代價。坦白說，我們還沒準備好。

在您看來，東風日產現在走到了哪一步？

未來一定會走出去。要看我們什么時候把隊伍建成。做任何事情，都是先有人。人準備好了，殺出去了，產品才出去。而不是產品出去了，人再跟著出去。

我們再進一步，啟辰模式對東風集團和其他中國汽車品牌有著怎樣的借鑒意義？

啟辰已到2.0階段，R30是啟辰2.0時代的一個標志性產品。這跟前幾年完全不同，我們不再滿足于做一個廉價NISSAN車，而是要打造一個有個性、有精彩生活內涵的品牌。現在效果初現，啟辰要在各個區隔用商品魅力和品牌特性吸引客戶群，這與大眾宣傳要在青島造5萬元廉價車的概念迥異。啟辰是什么？就像通用的別克或者雪佛蘭品牌，我們是按照這樣一條路在走。

花都是雷諾-日產聯盟里產業積聚最好、價值鏈最完整的基地，這里有研發，有變速箱，有發動機，有先進制造中心，還有工廠。未來如果從概念車開始，就完全自己做，那還有什么不行？啟辰之于東風日產，它是市場催生，按市場規律做事，經歷磨練成長，因此它也最有生命力。

反之，不做啟辰，我們成長不會這么快，我們體系能力不會構建得這么完整。啟辰從市場調查，到商品企劃、項目管理、開發采購，打通全價值鏈體系，并且是帶著供應商，帶著配套產業一起進入項目前期階段。所以，啟辰一方面是東風日產體系能力使然，一方面是應市場催生。

請注意，啟辰不是為做自主品牌而做，我們也借鑒NISSAN平臺。東風日產目前是雙品牌戰略，在造物層面，為什么不去享受它的好處呢？

你看全球幾大汽車公司，相互之間平臺化、共享化都在進行。英菲尼迪與奔馳的共平臺開發已經做得很深，其他企業也在做。作為一種商業模式，共擔成本，共同開發，共同享受，這是趨勢。因此，應該主動去做。至于商業條件，可能各有各的考慮。我的獨門絕技，我要價高一些；我看中了你某方面特長，再跟我某個特長結合，可以創造更大價值，那我們就共享資源。endprint