有面子的旅行

楊鋒磊

大陸集團主席德根哈特在第二任期開始后把訪問的第一站放到中國，《汽車商業評論》對其獨家專訪。

原定一個小時的采訪結束了，我們準備起身離開。

剛剛走到會議室門口的艾爾馬爾·德根哈特（Elmar Degenhart）博士又返回座位，微笑著說：“還有一點點時間，把最后一個問題再補充一下。”

看得出來，55歲的德根哈特心情很好，他臉上的這種微笑在此之前也一直保持著，貫穿了采訪的全程。

這是2014年8月13日下午，在位于上海的大陸集團中國總部會議室，德根哈特接受《汽車商業評論》專訪，瘦高的個子，灰白的頭發，戴著一副無框眼鏡，不時涌現的微笑讓他睿智中透著親和。

整整五年前，即2009年8月12日，德根哈特正式就任了大陸集團執行董事會主席。現在，在第二個任期的第一天，他開始于在中國的走訪，和中國同事們在一起。

德根哈特此時在中國的出現，也許可以被外界理解為來處理中國國內日益高漲的汽車行業和零部件的反壟斷風暴，因為包括德國的奧迪、寶馬、奔馳以及日系的整車廠商或零部件企業已被政府調查甚至受到處罰。

不過，德根哈特否認自己此行與反壟斷有關，他認為對于一個行業的發展來說，只有所有的企業都能夠嚴格地按照政府的規章制度經營的時候，才能夠有一個有序的行業發展。即便主機廠客戶在價格方面有任何調整，也不會影響到大陸之前與他們已經簽好的合同。

事實上，德根哈特此次來華計劃早在反壟斷消息爆出前一個多月就已確定，他此次來中國當屬第二任期開始后的例行訪問。兩年前的這個時候，他亦曾經來到中國，拜訪了地方政府官員和合作伙伴。

這一次也不例外，就在接受《汽車商業評論》雜志采訪后的第二天，德根哈特在上海拜見了上海市市長楊雄。

楊雄希望大陸集團充分發揮自身優勢，與本土汽車廠商加強合作，加大新能源汽車研發力度。德根哈特也表達了積極參與上海自貿區建設、加大在滬投資并致力于推動新能源汽車普及的愿望。

盡管中國處在反壟斷風暴之下，德根哈特在第二任期開始后把訪問的第一站放到中國，絕對是一次“有面子的旅行”。

在全球其他市場前幾年持續疲軟之時，大陸集團在中國市場實現了持續的增長，其中汽車集團的三個系統部——底盤和安全系統部、動力總成系統部以及車身電子系統部，均實現了增長。

自2008年起至今，大陸集團在中國的投資已達10億歐元，擁有21個基地，11個研發中心（5個不同的地方），10個合資企業，26個銷售辦事處，及超過20000名員工。這其中，有1400名工程師，在未來幾年將超過2000名。

“推動我們增長的引擎是業已成為全球最大的汽車生產國和銷售市場的中國。”這是德根哈特在去年大陸集團執行董事會成員康睿凡（Ralf Cramer）博士就任中國區總裁時所叮囑的話，同時他也給康睿凡定下了將集團在亞洲市場的銷售份額由18%提高至30%以上的目標。

顯然，實現這一目標的主攻手是中國市場。2014年，大陸集團在中國的銷售額將增加至近40億歐元，在2020年之后在中國將實現逾100億歐元。

德根哈特對實現中國市場目標有相當信心，而北美市場的增長以及歐洲市場呈現積極因素也讓其精神倍增。然而，當5年前他開始主掌大陸集團時，其面臨的艱難卻是人所共知。

其時，全球市場尤其是歐美市場深受金融危機的影響，萎靡不振。而由于收購西門子VDO之后的整合問題和原料價格上漲，大陸集團的股票一路狂跌，一年間市值縮水一半。

2008年大陸被舍弗勒以每股72美元的價格收購過半股份，誕生了這起被喻為“蛇吞象”的德國汽車零部件業收購案。但事情并未結束，收購與反收購的博弈一直沒有停止，直到幾年后舍弗勒放棄收購才算告一段落。

可以說，非常糟糕的財務狀況、對西門子VDO沒有很好地完成整合以及產品質量上給部分主機廠供貨時出現的問題正是德根哈特上任后大陸集團面臨的危機和突出矛盾。

德根哈特曾供職于弗勞恩霍夫制造技術和自動化研究所、ITT汽車歐洲公司，并于1998年加入大陸集團，擔任電子制動系統業務單元執行副總裁、大陸集團Teves管理委員會成員；2004年到2005年期間，他又轉投博世公司，擔任底盤系統部總裁；此后三年他又擔任了Keiper Recaro首席執行官；2008年至2009年8月他曾擔任舍弗勒集團汽車事業部總裁，直到2009年9月12日被任命為大陸集團執行董事會主席。

復雜的個人履歷顯示出了技術出身的德根哈特可以在零部件巨頭之間游刃有余，并積累了豐富的管理經驗。這有助于其帶領大陸集團從困境中走出。

以下為《汽車商業評論》此次對德根哈特訪談節錄，話題從不久前結束的2014年巴西世界杯開始。

體育營銷重心將下沉

《汽車商業評論》：當時寫這個采訪提綱時正是世界杯比賽期間，我們看到在賽場上大陸集團的LOGO在每一個賽場上都有呈現，大陸集團與體育賽事有緊密的合作，那么對于體育營銷您是怎樣理解的？這樣的合作給大陸集團帶來了什么好處？

德根哈特：長期以來我們一直重視在體育領域開展營銷，尤其在足球領域多年以來有非常成功的合作，在最重要的賽事上我們大陸集團的品牌能見度、曝光率都在攀高。

將來在體育營銷上的重心可能會有一些調整，逐漸會將重心下沉，即更多地針對區域性的賽事和本地性的賽事進行營銷和支持。例如，2015年1月將在澳大利亞舉行的亞洲杯、2016年歐洲聯賽資格賽以及美國和加拿大的足球聯賽等都是大陸今后贊助的重點。

通過重心的下移，希望進一步提高大陸集團的品牌及相關品牌的知名度，加強企業形象與目標消費者群的情感紐帶。因為經銷商也是我們客戶群體中非常重要的一環，所以通過相關的體育賽事平臺，邀請經銷商參與賽事可以加強我們的合作關系，最終希望通過相關的體育營銷直接帶動銷售的增長。endprint

可能跟您之前來中國相比，市場環境和政策環境發生了變化，目前最大的熱點就是汽車行業和零部件的反壟斷，您這個時候來訪是否跟這件事情有關？

此次中國之行與您所提出的行業目前所面臨的反壟斷這一挑戰來說沒有關系，并且在整車廠客戶與相關的行業單位的溝通，以及主機廠定價方面，我們沒有發言權，也不能做任何的評論。

但是對于一個行業的發展來說，合規性是非常重要的，只有當所有的主體市場客戶，所有的企業都能夠嚴格按照政府的規章制度經營的時候，才能夠有一個有序的行業發展。

目前來自德國的寶馬、奔馳、奧迪“三駕馬車”等整車企業已經主動降低了零配件的價格，作為供貨商之一，整車廠做出的價格調整是否會影響到供應商，另外對大陸集團中國的業績是否有影響？

首先在業務的分割上，主機廠配套業務和零部件售后市場的業務在我們公司是分開的兩項業務；第二，與客戶達成的合同上我們有明確規定，即便如你所說客戶在價格方面有任何的調整，也不會影響到我們白紙黑字已經簽好的合同。

未來會有影響嗎？

將來不管是圍繞新車型或者是新的平臺，哪怕是備件所展開的新合同談判，我們都會確保產品的價值具有市場競爭力，而且對于今后合同的價格我也仍舊保持信心。

水深火熱的五年

《汽車商業評論》：今天（8月13日）是您第二個任期的第一天，能否回顧一下過去的五年時間，當初您上任的時候大陸集團正在經歷與舍弗勒的收購風波，又是金融危機興起的時候。

德根哈特：回顧過去執掌公司五年的經歷，我覺得最關鍵的問題是你必須有一支非常強大的團隊，因為只有這樣你才能夠在市場上無往而不勝。

你說的對，五年前對大陸集團來說是水深火熱，體現在三個方面。第一在財務狀況上，當時財務狀況是非常惡劣；二就是在企業整合上，西門子VDO和大陸可以說沒有能夠很好地完成整合；三就是在質量上給若干主機廠供貨時質量出現問題。

如何克服這三大挑戰？

最主要還是靠團隊去制勝。在改善財務狀況方面，汽車業的復蘇以及我們的迅速反應為大陸集團的財務狀況打了一劑強心針，從而使得我們的凈負債額從109億歐元（2007年）降至43億歐元（2014年6月30日）。

此外，再融資是我們的第二要務，2010年7月至2010年9月，我們發行了四種高收益率歐元債券，改善了債務期限結構，替換了一些歐元債券，從而極大地減少了利息成本；2011年，我們極大地改善了條款并延長了金融債務還款期限；2012年，通過購入一種美元債券，我們再次改善了債務期限問題；2013年，我們借助積極的資本市場環境，簽署了一種新的貸款合同。由于采取了這些措施，使得大陸集團的資本得以增長，財務方面的操作也更加靈活。

在西門子VDO的整合上，我想表達的是，任何一個整合的過程都是永不停歇的，即便到了現在，對西門子VDO的整合工作還是在進一步的推進。從第一天開始到今后都會不停地在整合流程上推動，包括在價值觀的討論方面也注入人力。

在質量方面，與五年前相比實現長足的進步，我們設置的KPI清晰地表明，我們在此領域已取得重大改進。我們于2010年推行“質量第一”的項目，以提高重視產品質量的意識，給產品質量設置統一理解標準，并且為產品核心質量的全球標準化打下基礎。

我的目標就是不僅僅每年，而是幾乎每一個小時都實現質量的改善，這一點永無止境。一旦在質量表現方面做得更好，我們就有更大的自由度，把重點投入到客戶以及創新上來。因為大陸集團的定位是創新型企業。

如何確保并購成功

《汽車商業評論》：剛剛您提到了大陸集團對西門子VDO并購后的整合，據我們了解，兼并收購幾乎一直伴隨大陸集團成長的過程。作為大陸來說，如何把這些收購公司進行有效整合，形成有效的凝聚力，有什么樣的管理機制和企業文化來保證他們的良好運作？

德根哈特：如您所說，在過去15年間我們大陸集團在全球收購了近一百家企業，其中多數是屬于中小型企業，但是也有大型企業，例如西門子VDO、鳳凰公司。

以我們的經驗來說，在兼并方面，有一套兼并的流程才能實現成功的并購。我認為要有標準化的體系和流程來指導整合的進程，而且我認為企業文化是根本性的元素，只有在企業文化上能夠做足功課，才可以確保兼并工作有序進行。

以西門子VDO大型企業的收購為例，當時涉及6萬名員工，在整合的過程中，我們的方法就是倡導全員參與價值觀的討論。因為我們認為價值觀是一家企業永續發展的基石，他能夠指導我們員工在日常工作，包括與供應商、與客戶實現合作的指導，總之我們認為任何一個兼并的案例當中都需要有大量的時間和足夠的耐心，并且要有自上而下的推動，管理層必須親力親為來推動兼并的有序進行。

當時您讓全員參與討論的共同價值觀是指什么？

這其實是大陸集團的四大價值觀，分別是彼此信任、奮力拼搏、自主而為、同舟共濟。這四大價值觀是我們在全球花了十個月的時間，由五百位相關的管理人員一起頭腦風暴所制訂出來的，針對中國兩萬員工和全球的員工都適用。

為什么要強調彼此信任？對于任何一家企業來說如果沒有人與人的信賴，業務就無從談起，這是毫無疑問的；第二點講到奮力拼搏，這和我們的體育精神有關系，一家合作管理團隊就需要像競技團隊那樣有積極的精神；第三自主而為，我們希望有進取力。最后，同舟共濟，大陸是一個大家庭，要推動大家有一個團隊意識，在有困難和挑戰的時候一起去面對。

未來的一些想法

《汽車商業評論》：大陸集團今年的業績目標是達到350億歐元，如今2014年已經過去一半的時間，您對上半年大陸集團的業績是否滿意？各個業務單元和板塊的貢獻率是否有所變化？您認為是什么原因導致了這樣的變化？

德根哈特：現在北美市場和中國市場的發展勢頭良好。在歐洲，我們也看到了輕微的積極發展趨勢。但整體來看，歐洲的發展勢頭還比較弱。尤其在南歐國家，經濟局勢依然不佳，要取得更多增長，需要更大的推動力。endprint

但是，就第一季度的數據來看，匯率的確對2014年的銷售有明顯負面影響。我們現在估計的負面影響約為10億歐元，而不是之前估計的7億歐元。因此，我們預計2014年全球的銷售額約為345億歐元。

在您的第二任期開始的時候，能否對大陸集團未來幾年的全球發展計劃做些介紹？

首先我們希望在今后能夠保持快于市場平均增速的業務增長速度，不管是在銷售額還是在盈利率方面，都需要有好于市場的表現。尤其是在非汽車主機配套業務上，我們希望能夠加強在這一領域的實力，這既包括我們的輪胎替換業務，也包括康迪泰克工業領域的業務，同時還包括汽車系統的售后業務。

在這里也順便說—下大陸集團最近進行的重要收購，就是對于橡膠企業固恩治（Veyance）的收購，在今年年底可以完成。這一樁收購有兩個重要意義。首先他們的公司業務90%是面對非汽車主機廠的業務，通過對它的收購可以加強我們對工業領域的滲透；第二方面這家公司在中國有兩家工廠，通過收購可以使得大陸集團在中國的版圖進一步擴大。

其次，我們在戰略上也非常重視創新型的增長，不管是在環保還是在安全性，以及在車聯網等技術的發展上，我們將進一步注入資金和人力，來確保在創新性方面能夠領先于市場。

第三就是加強網絡化企業文化的建設，也就是說我們全球18.6萬員工，或者中國兩萬名員工通過高效的合作，包括橫向的合作也包括與合作伙伴之間的合作，更好地依托全球資源服務好本土的客戶，所以這三個方面希望能夠在今后的幾年間實現突破。

針對中國市場有什么樣的期望？

中國是我們的重要市場，是中堅力量。從增長的潛力上來說，全球很難找到另外一個市場跟中國一樣，能夠有如此強勁的增長和增長潛力。我們今年年底在中國的銷售額將接近40億歐元，我們希望能夠中長期在中國實現100億歐元的銷售額。這是我們對中國市場的期望。

對于在中國市場業務方面的增長，我們希望能夠保持快于市場平均增速的增長速度，在過去五年當中我們一直能夠高出市場的增速，今后也會保持這一態勢。

當然，為了能夠支撐我們在中國業務的快速增長，必須在投入上保證一定的規模，在過去的五年中，在中國的投資額累計10億歐元，今后五年間也會有類似規模的投資額來支撐中國的長遠發展。

此外，在中國本土市場，大陸集團會將整個價值鏈本土化，包括營銷、研發和產品設計、供貨和生產，增強我們和中國本地整車廠的合作，增強我們的技術平衡，為中國市場定制合適的技術產品，并讓大陸集團成為在中國最受歡迎的雇主。endprint