股權社會化促企業高增長

趙文佳

股權社會化當年營收增長87.69%、凈利潤增長50.44%，中科院系企業——上海中科合臣股份有限公司（簡稱中科合臣）成為股權社會化改革的典型案例。

“科研院所股權社會化改革是一個趨勢。”中原證券研究所所長袁緒亞對《英才》記者表示，科研院所引進社會化股東一是可以解決國家大量資金投入的問題。另外，科研人員之前主要做研究，在企業管理方面能力相對薄弱，“引進社會化的股東，社會中管理的基因和科研對接，是一個很好的模式。”

制約下生存

中科院創辦了聯想集團等一大批高新技術企業，在推動科研成果轉化為現實生產力，發揮了改革先行者的作用。

上海中科合臣化學有限責任公司（簡稱化學公司）為中科院上海有機化學研究所（簡稱有機所）全資投資企業，前身是成立于1959年的中國科學院有機化學研究所的實驗工廠，1997年被上海市認定為上海高新技術企業，逐步形成了具有自主研發能力的技術成果產業化基地。

1997年后，化學公司抓住國外公司對醫藥中間體需求的市場機會，以中國科學院有機化學工程研究中心為后盾，開發新一代抗菌素藥物的中間體、抗艾滋病新藥中間體等高科技產品。用了半年時間，把實驗室的研究成果放大到了工業化過程，并在幾個項目上形成了規模化生產，樹立了品牌，主要客戶是國外的跨國制藥公司。

為借助資本市場之力，謀求更廣闊的發展空間，2000年9月，化學公司作為發起人之一，剝離了非經營性資產、特種軍工品生產部分及與主營業務無關的經營性資產后，將包括主要生產體系（生產抗艾滋病藥中間體和抗菌素新藥中間體等），工程研究中心及中試車間、綜合辦公大樓、相關的土地使用權及其配套設施、上海愛默金山藥業有限公司40%的權益作為出資，聯合上海聯和投資有限公司、上海科技投資公司和上海市普陀區國有資產經營有限公司以及化學公司的核心骨干，共同發起設立上海中科合臣股份有限公司，化學公司持有中科合臣39.64%的股權。2003 年6 月中科合臣登陸上海證券交易所。

雖然中科合臣上市后，上海有機所的科技成果轉移轉化工作進入了一個新的階段，但是有機所也注意到，作為控股股東的化學公司仍是研究所全資的國有企業，對中科合臣的發展帶來諸多不利影響，在公司的治理和管理上存在的問題日益凸顯。

有機所開始醞釀對化學公司進行改制，通過引入戰略合作伙伴來實現化學公司的股權社會化改革，以形成更有效的公司治理結構，更好地促進化學公司和中科合臣的進一步發展。

社會化改革

有機所最早接觸的合作者是內蒙古億利資源集團，該公司擁有雄厚的螢石礦資源。2003 年7月，有機所和億利資源集團達成意向協議，億利資源集團出資1億元收購化學公司68%左右的股權，中科合臣的募集資金投向內蒙古螢石礦的開發。

但是由于化學公司員工對與億利資源集團合作缺乏理解，雙方合作沒有成功。

2003年9月，有機所和上海華源制藥股份有限公司開始接觸，合作方案為華源制藥出資9000萬人民幣收購化學公司68%的股權，中科合臣的募集資金收購華源制藥旗下的江山制藥。由于在進一步溝通中，有機所和華源制藥就合作方案產生分歧，合作終止。之后有機所又先后和幾家公司進行了意向性談判，但是都沒有達成協議。

2003年10月，上海有機所開始和上海恒和經濟擔保公司接觸，合作方案是上海恒和出資1億元收購化學公司70%的股權。上海恒和的戰略構想是通過化學公司的實體，依托有機所的科技研發優勢，整合一系列資源，將化學公司發展成為專注于藥物的經營性控股公司。

從幾個合作方案來看，億利資源集團、華源制藥都是想動用募集資金，去發展和收購擬收購方的產業或企業，而上海恒和的方案是利用化學公司的平臺，依托有機所優勢，做大化學公司，這一點為有機所認可。

為順利完成對化學公司70%的股權收購，上海恒和聯合了另外兩家公司——通海建設、上海創嘉共同完成股權收購。最終方案為有機所轉讓化學公司的股權分別為：上海恒和經濟擔保有限公司28%，通海建設有限公司27%，上海創嘉15%，有機所仍然持有化學公司30%的股權。這種合作方式一方面延續了化學公司和有機所的聯系，保留了科技研發方面合作的渠道，另一方面也為合作方在化學公司實施戰略奠定了基礎。

2004年4月化學公司股權轉讓方案得到國資委和證監會的批準，隨后由有機所和上海恒和公司共同組成管理領導小組接管化學公司，開始負責化學公司以及中科合臣的經營管理工作。

社會化改革以后，中科合臣針對市場狀況及時調整公司的經營戰略，優化企業經營模式，改善企業經營結構。

一方面對于公司的核心產品，優化工藝，降低成本，作為運作經營核心的制造環節由公司控制生產，非核心制造環節外包給社會上的合作伙伴。

另外，拓展新市場，大力開發新產品，特別是圍繞氟化學的核心技術，加強應用開發，增加新產品的種類，不斷增加新產品在市場銷售中的比例，提高收益水平。

由于化學公司是多年國有性質企業，有機所在化學公司和中科合臣的事業編制員工多達約400人，為此有機所在股權轉讓收入中，安排了專項資金對事業單位編制的員工進行安置，解除了事業單位的身份，也有部分科技研發人員回到了有機所。并且，從市場中選聘了經營管理人員，也不斷招聘一批新的科技人才，使研發以市場為目的。并建立起產品開發激勵制度，將新產品銷售收入和科研人員獎勵聯系起來，將新產品開發投入和新產品綜合支出聯系起來，激發了科研人員的工作積極性。

社會化改革帶來了企業經營機制的轉換，激勵制度鼓勵創新，引發營銷模式的轉型，中科合臣在股權社會化當年營收便幾近翻番，凈利潤增長過半。