從“家長領導力”到“平臺領導力”

穆勝

在互聯網時代，

隨著用戶需求變得多元、

極致個性并快速迭代，

僅依靠領導者的精英指揮

和員工整齊劃一的行動

已經不可能覆蓋“長尾”。

隨著環境的更迭，企業領導力迭代升級的層次是非常明顯的，讓我們來看看，不同條件下需要怎樣層級的領導力，以及，你的企業正處在哪個層級？

玄而又玄的“中心領導力”時代

“企業的存在是為了采用科層治理機制來節約交易成本。”科斯這一理論深入人心。

科層機制，依靠行政命令自上而下地分配任務。一方面，由于分工不同，下放到每一個員工手中的任務基本都是獨特的，即使在同一個團隊里，也沒有絕對可靠的參照。因此，無法建立那種按照結果支付薪酬的“市場模式”;另一方面，員工每個人的能力不同，掌握的資源不同，即使在同一個團隊里，也無法核定其投入程度，建立按照投入支付薪酬的“市場模式”。

此時，為確保下屬的全情投入，“管理者”必須要進化為“領導者”，獲得對于下屬的影響力。從領導力理論提出開始，實踐界和學界就對其投入了大量的熱情。

“特質領導力學派”希望找出那些天生的領導者，認為具備活力、良好外表、好勝心、自立能力、說服力和統治力等特質的人將是優秀的領導者;“行為領導力學派”則將領導力行為分為“關注員工”和“關注任務”。

后來，密歇根大學的里克特（Likert）提出了介于其中的“參與式領導”，研究者希望尋找一種最佳的管理風格;權變領導力學派將不同的領導力風格與情境搭配，強調沒有通用的領導力而應根據環境權變;而后，領導力范式開始走向整合，即把所有的理論結合起來成為“新超凡魅力理論”。

無論是何種領導力學派，都是為了確保領導力形成實際影響。從領導者行為模式來看，關注員工，是建立一種員工對于領導者和組織的情感認同;關注任務，是建立一種控制系統，確保目標的分解、下放、監督、考核。嚴格意義上說，兩種領導行為都是有必要的，此時，領導者更像是一個個增壓器，確保任務下放的過程中不出現耗散，甚至還能增強。

甚至，美國西南航空公司的創始人和董事會主席赫伯·凱勒赫（Herb·Kelleher）認為，普通員工并不能夠實現公司的高績效，領導者應該激勵員工超越工作任務地投入，成為組織公民（Organization?Citizenship）。他領導的西南航空公司顯然是這種理論的支持者，該公司的薪酬水平低于其他傳統航空公司，但通過激勵員工成為組織公民，他們創造了許多行業的經營奇跡。

其實，在這個時候，實踐界和學界已經認識到人力資產只能“激勵”而不能“壓榨”，轉而局部放棄那些控制手段，加入了非正式的激勵手段。按理說，這樣的“領導”有利于釋放人性，應該會弱化領導力的直接影響，而強化間接影響，這正是走向平臺化的基礎。

但是，由于科斯所提的企業邊界依然存在，在科層組織內部強調領導力就使得直接影響變得更強，進而，領導力也變成了一種能夠決定企業生死的神器，企業管理走向“英雄主義”。由于領導力可能來自權力、政治和談判……而權力又可能部分來自法定權、說服權、獎勵權、信息權、參照權（依靠情感連接）、專家權……某種程度上說，不管領導力的來源如何，只要員工愿意接受影響，就是成功的。

所以，員工千人千面，而領導力變得“玄而又玄”，且打上了強烈的領導者個人特質，企業管理走向了“個人英雄主義”。在科斯邊界無比堅固的工業經濟時代，明星CEO們是企業的超級英雄。

此時，領導者是企業的決策中心，他們的表現決定了企業的績效，所以，此時的領導力可以定義為一種“中心領導力”。

在中國派生出的“家長領導力”

科層機制其實不分東西方，但中國的科層組織卻具有獨特的儒家文化底蘊。嚴格意義上說，其并不是一種逐級下放任務的正式治理結構，而是一種非正式治理結構。或者說，中國的科層組織中，更加強調領導者關注員工，建立一種善良的“家長形象”。在關注任務的層面上，則更少使用科學的管理方法。因此，總是憑個人的一種“模糊的印象”。

過去幾年里，中國式管理突然異軍突起，成為中國商界的一種時尚，海底撈、德勝洋樓、胖東來等企業的經營奇跡被當作“中國式管理”崛起的號角。這種被推崇的“中國式管理”，簡單來說有三點操作：

其一，在員工激勵上，老板不計代價地投入，以獲得員工的信任，營造一種平等、親和的組織氛圍。比如，海底撈提供良好的集體居住環境、賦予基層員工贈送菜品的權力;在德勝洋樓只要工作滿五年，每個農民工都可免費出國考察一次;胖東來的薪資則遠遠高于行業和地區水平。

其二，在組織牽引上，利用組織氛圍，通過各種手段引導思想和行為“高度標準化”。為了“雕刻”出員工的“模板行為”，企業都各顯其能。海底撈營造了讓員工心甘情愿付出的氛圍，“感覺到半夜三更回家才是對的，早回心里就有愧”;德勝洋樓是依靠制度的設計和監督施行，讓員工每天默背《員工手冊》，并要經受暗中監督;胖東來則強調“大愛則嚴”，懲罰措施也是力度極大。

其三，在顧客服務上，通過“超預期”的服務為顧客提供極具沖擊力的體驗，并使得顧客心甘情愿地支付高溢價。

這類企業被稱為“幸福企業”，他們的邏輯也無比自洽，員工與企業都實現了雙贏。激勵是起點，三家企業方法不同，實質相當：牽引是手段，嚴苛的管理措施都是被員工所高度接受的。其原因在于，在高度激勵下，老板打造了“大家長”的形象，得到了員工的認同，“這是為了大家好”。而市場認可堅定了員工對該手段的認可，企業又可以將收益重新投入到員工激勵上，于是“中國式管理”就成為了一個正向的循環。

事實上，摸索出這種“中國式管理”很大程度上是因為本土企業家的路徑依賴。企業家對于員工充滿了改變他們命運的使命感，而在商海的摸索中，他們又傾聽到了市場的聲音，幸運地找到了用“家長領導力”激活員工的辦法。

正被時代拋下的“中國式管理”

中國式管理似乎的確值得驕傲，憑借簡單的管理邏輯就激發了員工無盡的活力。但這樣的管理模式和領導力真的是未來嗎？（后文《中國式領導路在何方？》將詳述）

在互聯網時代，首先是用戶需求變得多元、極致個性、快速迭代，僅依靠領導者的精英指揮和員工整齊劃一的行動不可能覆蓋“長尾”;第二，現代商業社會中，工人的訴求更加復雜而多維，絕非施惠就可以換來感動;第三，企業的產品需要更加智慧，不僅要做情感的投入去“走心”，還要有對才華的投入去“走腦”。

這就需要員工的自主性，這顯然是“中國式管理”給予不了的。但在互聯網時代，由于用戶需求極度個性化，需要每個員工都變成決策中心，感知市場的變化，快速做出反應，而這類“中國式管理”卻是將員工變成組織的零件，決策的中心依然在頂層，自然會帶來反應遲鈍的效果。同時，這個時代的員工更主張個性，已經不再滿足于企業提供的“幸福”，再好的組織環境，如果沒有人性釋放的空間，都會讓人不再滿足。

云時代需要“平臺領導力”

在科層組織中，企業是擁有員工的，員工更像是企業的附庸，企業則是在某種程度上通過對員工的“低買高賣”來獲得收益。所以，企業和領導者會被代入一種“父權角色”，通過控制來主導和員工之間的關系。

在云組織中，員工與企業的關系更像戀愛，越是想綁住對方，對方逃得越快，真正的愛情永遠只發生在兩個獨立的靈魂之間。互聯網是個“連接大于擁有的時代”，員工不必為企業所有，但可以為企業所用。企業作為平臺給員工制造連接資源（包括其他人力資源）的機會，但創造“擁有”要靠員工自己的本事去實現。

在這個時代，相對于在科層組織中為員工構建幸福環境，只要企業轉型云組織，把自己做成平臺，讓員工有機會能“自己為自己打工”，自然就能釋放他們的超強能量，自然就讓他們幸福。如果企業不需要領導者繼續充當決策頂層，那么，自然也不應該是福利院，沒有必要為員工的幸福兜底。有逆襲機會的市場，即使草根云集，也是幸福的;沒有機會的科層，即使天天發放福利，也是悲哀的！

問題來了，這樣的云組織是否依然需要來自領導者的影響呢？

有人持悲觀態度，云組織似乎首先會導致管理層被削權，導致其轉而聽命于原來的下屬，壓縮其事業發展的空間，帶來了內部的巨大矛盾。例如：在陽光100強力轉型云組織（以“阿米巴模式改造”）時，一開始就有人以辭職來抗議。實施后的兩年多時間里，因為辭職和調整的高管超過了1/3（其中集團副總裁一名，區域總經理三名，項目總經理三名等），人事調整力度前所未有。盡管沒有直接證據證實，但萬科轉型云組織（他們叫作“內部合伙人制”）后，金牌董秘肖莉、金牌經理人毛大慶都自行離開進入創業公司（或自己創業）。

有人持樂觀態度，一直在轉型云組織的路上高歌猛進的海爾似乎想得明白。他們的三大平臺主之一、高級副總裁、CFO譚麗霞告訴我，搭建平臺和運行平臺也需要一種領導力，其實挑戰并不比直接管理團隊來得少。

“平臺領導力”究竟是什么？

我們可以把這種支持底層決策的領導力叫作“平臺領導力”，那么，這究竟是一種怎樣的領導力？

第一是充當平權象征。領導者需要收斂自己的父愛主義情結（尤其在中國這樣一個被儒家文化浸染的社會），壓抑住自己那只“看得見的手”，相信員工的智慧，有胸懷與員工分享利益。領導者應該明白，基于最大善意的干預也會帶來最壞的惡果——員工失去自主性，變成領導者耳提面命的工具。領導者應該釋放一種平等信號，讓所有的員工相信自己有充當“創客”、充當自己CEO的事業空間。要做到這一點非常困難，諸多企業都是老板們作為領導者一手一腳打下的江山，要讓他們放低姿態，把遙控器交到員工手上，還要和員工分享利益，他們不會舒服。所以，很多時候，他們釋放的平權象征更像是一種“與民同樂”的作秀。

第二是洞察人性和設計游戲規則。領導者要在云組織內制造更多的連接，需要激活個體的動力。在工業經濟時代，這種激活通過建立領導者與個人的強力聯系來實現，員工是在為領導者做事，而在互聯網時代，這種激活通過建立公平的市場化回報機制來實現，員工是在為自己做事。人性本無善惡，利己主義傾向是天生的，只要設計好市場交易的基本游戲規則，讓其在平臺獲利之外有利可圖，員工之間的互動就能帶來最好的協作和產出。

第三是要建設企業的資源池。要成為平臺，企業需要有資本，這些資本不一定是現金，更是企業的各類資源。說直白點，你讓員工在你的平臺上當創客，他為何不離開自行創業，為什么要分給你一杯羹？市場沒有免費的午餐，所以，要搭建平臺，首先要看你企業有什么“資源池”吸引創客過來。領導者在這一過程中，實際上是在建立企業的平臺優勢，具體布局哪些領域，就非常考驗領導者的能力。

第四是要用風投的嗅覺進行播種收割。當企業成為了平臺，創客也開始運營自己的項目，企業又面臨一個選擇，平臺的資源是有限的，究竟投入哪些項目？好比馬云為了做強淘寶平臺，率先扶持了一批“淘品牌”，而后，這些“淘品牌”的強大不僅繁榮了平臺，也為阿里帶來了更可觀的收益回報。所以，這個時候的領導者需要具備風投一樣的嗅覺，能夠在最有希望的項目上及時投入，并在合適的時候收割。