挑戰領導力轉型的5大誤區

鄧純雅

作為寶寶樹，這個全球最大訪問量的垂直母嬰網站的創始人，王懷南的職場經歷不是一般的豐富，清華畢業之后就去美國深造，在美國曾經就職于麥肯錫以及寶潔和雅虎，回到中國，他是谷歌最早的一批高管，谷歌的中文譯法就是他最先確定的，而從2007年開始創立寶寶樹后，他再次變身為創業家。

可以說，他的職場經歷跨越了領導力轉型的不同階段，從世界級的巨無霸公司到如今的小而美公司，他自己一直信奉“主動改變就是最好的成長”，而對領導力而言，他有很多感悟也有很多思考，但此刻，他特別想要推翻一些關于領導力的認識誤區。

誤區一：領導者就是最關鍵最重要的決策者？

王懷南認為：這其實是影響很多企業持續發展的重要原因。特別是在如今高速變化的互聯網時代，人人都在呼喚個性，都在追求成就感，如果領導力還是將自己供奉為“神”，則有可能領導者一松懈或者一離開整個企業就要垮臺。

而只有從信奉自己的能力，轉變成信賴團隊的力量，鼓勵團隊中每個人都去激發潛力，才能獲得持續的生命力。

海爾作為傳統行業的代表性企業就在完成這個轉變，打破中央集權，改變中央分配的創業模式，以事業部和項目為核心，發動企業內部的創客力量，這與其說是運營模式的改變，不如說是張瑞敏對于自己使命和責任的全新定位。而在BAT的三家比拼中，騰訊為什么能后來居上，就是在于領導力的重構和真正實現互聯網化運營，以產品為導向，以客戶為核心，馬化騰作為企業一把手反而很少彰顯自己，他彰顯的是整個團隊和集群的力量，這一點非常重要。

國外有一篇文章很有趣，是一位知名投資人轉發給我的，文章中說，經過調查，創始人能力最強的地方未來恰是組織最弱的地方，原因就在于你自己很懂行很能承擔，別人就無法參與進來，這個部門也許就會不斷弱化，這其實正是一個組織和領導力成長與發展的悖論。

誤區二：領導力轉型就是每個人都要不斷晉升，必須獨當一面，每個人都是領導者？

王懷南認為，這種想法過于理想和溫情，企業畢竟處于高度競爭的環境，就像如今的阿里巴巴有超過七萬名前員工，企業內部其實是在不斷吐故納新的，有人成長很快，有人就會遭到淘汰，這很正常，但需要制定一個相對公平的環境完成這個淘汰和晉升。所以領導力轉型并不是要打造一個沒有失意者的世界。

同時因為組織更加扁平，人們晉升的空間反而有限，事后其實要追求橫向的發展，或者說是追求自己內涵的開拓，這也涉及自己的定位，你不能做團長但也可以做一個很好的排長。以前寶潔這樣的大公司提倡“不升職就走人”，這種做法如今看來太武斷，如今的組織架構比如很多互聯網公司只有三層，你怎么能隨便升職呢？

認清了自己的長板和短板，才明白獨當一面是不現實的。如今企業更需要合作，因為流程其實更加復雜，外部變化很快，你不積極應變就會被他人所替代，這其實是很恐怖的。此外，我們很欣賞谷歌，給予員工20%的剩余時間去做自己的項目。但僅僅三周前，谷歌內部發布規定，這些業務項目如今都有期限規定，一定時間內完不成或者沒有商業意義，就可能會被迫停止，企業不可能無限期滿足員工的個人需求。我們常常學習國外企業，但往往只看到一面，企業不是伊甸園，必須有紀律和績效的存在。

誤區三：領導力轉型就是去KPI。

王懷南認為，很多人認為績效考核是不好的，會制造很多不公平的現象，但絕對的沒有績效考核肯定也是不行的，就像剛剛我們說到鼓勵創造力也必須有紀律一樣。而所謂的去KPI也只能在某些部門和特殊的人員實施，不可能全員都如此。但同時，我們也需要注意，領導力轉型其實意味著企業的組織架構和管理模式都在改變，績效的指標肯定要跟著變，不變就會引導到錯的方面，你也需要有長期和短期的績效。

特別是當今時代，我們的客戶和市場力量更加強大，你的績效指標必須不能只是根據高層的想法和決策來制定，你要看看員工的綜合實力，特別是外部市場的反應，這才是最重要的。如果客戶對你所認為的優秀員工根本不買賬，這不是很可怕嗎？又或者員工為了實現一些不合理的指標最終傷害了企業的長期利益。所以指標必須是動態而及時變化的，領導者和下屬也需要及時溝通和互相影響，而非僅僅是自上而下地做指標。

誤區四：領導力轉型意味著領導可以絕對放權？

王懷南認為：這是大錯特錯的認識，雖然領導者不能僅僅按照自己一個人的想法去經營企業，但領導力轉型不僅不是放權，其實對領導者本身有了更高的要求。我們看到世界上真正成功的好多企業，比如亞馬遜，比如星巴克，企業轉型的每一步都是在領導者的精心運作下完成的，領導者和自己的企業要保持共同成長。最關鍵的是，你是否有自我反省能力，我覺得這是對領導者最高的要求。

自我反省其實就是，你在看整個組織的過程中，是否能及時發現錯誤，找到錯誤源頭，并及時糾正。所以我們也許不會去履行一線業務經理的工作，但我們卻需要為企業的錯誤和風險負責，我們不僅抬頭要能看見未來，低頭也要能及時自省。上MBA固然重要，從哲學和思想上武裝自己，對中國的企業家來說更重要，更好地讀懂自己，讀懂人性，領導力才會發揮的更好。

誤區五：領導力轉型的最終方向也許會促成公司內部的分化？

王懷南認為：這也是很多企業家在面臨轉型時最擔心的問題。其實大可不必杞人憂天，組織在長大，作為一個發展的大平臺，必然會誕生新的業務部門，業務部門之間也許管理模式不同，文化不同，甚至于價值觀都有所出入，這其實并不是公司的分化，而是更加垂直深入的發展。對于最高領導者而言，其實要完成的是從直接管理者變成過程和目標的監督者，此時，大膽放權的關鍵不僅僅沒有風險，還能真正鼓勵創新。比如寶寶樹做了一個電商網站，連辦公地點都不集中，就是因為怕互相干擾。當前易趣在中國為什么沒有做好？就是因為不夠放權，但什么時候該放，什么時候不該放，什么地方該放不該放，都需要領導者審時度勢地拿捏。再比如雅虎，如今面臨的境地也是放權不夠，所以不能鼓勵創新，所以才會被更加放權的谷歌所代替，這是非常現實和殘酷的。對于領導者而言，這是一場持續的考驗。