弘信創業工場以服務來領導

莊文靜

“員工不需要對企業忠誠，

只需要對事業忠誠。”

李強之所以不拒怕“失控”，

是因為當組織成員

都依賴于你的支持和服務時，

你就具有了不可替代的領導力

李強的每一次轉型，都是把握了時代和市場趨勢而完成的。而在每一次戰略調整的過程中，其公司管理模式和領導力模式也在不斷嬗變。

戰略是無形領導力

和海爾從制造業轉向平臺化企業的轉型戰略相似，弘信集團2001年創業，2004年進入柔性電路板行業，在隨后幾年更是成長為行業領軍企業。弘信獲得了小米、華為、聯想、中興、酷派等智能手機龍頭企業的認可，成為了合作伙伴。這也奠定了弘信由傳統制造業起家的管理基礎。

2006年，李強核心的創業伙伴楊真真提出，希望專心經營最感興趣的融資租賃業務，并將其集團股權轉換到弘信租賃，占其20%的股份以及獨立的經營管理決策權。這一年，正是融資租賃業務開展得如火如荼的一年，同時有了弘信電子的成功，李強很快同意。生逢其時的弘信租賃很快在業內嶄露頭角，積累了大量的融資租賃、供應鏈服務等共性資源的能力。

2010年，弘信集團旗下已有四家核心控股企業，且都在業內很有影響。

此時，在創業熱潮下，弘信集團董事長李強再次面臨一個戰略選擇：是將弘信集團打造成多元化控股集團，還是助推成長型制造業企業快速發展的創業工場？

綜合自己優勢能力，李強再次選擇戰略轉型。

“未來的成功企業一定是解決社會根本需求的”，李強對此法則深以為然。同時，當一個企業的戰略選擇順應時代的發展和需求，也更易形成業界的領導力。

五年前，弘信集團提出了云創業概念，并開始了戰略轉型，并更名為弘信創業工場投資集團有限公司。現在，平臺上有兩類企業，一類是弘信的參股企業100多家;另一類是創業空間的企業幾千家，以及眾多的外部資源方。

這與弘信轉型前的四大控股企業的規模相比，在管理難度上完全不是一個量級。這么多獨立運營的企業，又如何愿意凝聚在一個平臺上，去相互成就呢？如何讓組織在“失控中自控”，形成強大的平臺領導力呢？

回歸人本的領導力

從控股者轉變為參股者，對于領導力的挑戰其實是非常大的。以前，弘信是控股方，有天然的話語權。但從人性的角來說，誰又愿意被控制、被領導？

“為什么要控制別人？歸根結底是你對他人不放心。”李強對《中外管理》說。因此，弘信從創業之初，就是在建立一種相互信任的企業文化。而通過弘信電子與弘信租賃的成功，李強也愈發覺得：每個團隊最大的夢想，除了實現財務自由外，還希望有獨立的發展平臺。如果我更早地放手讓他們去做，雖然短期可能要付出一些成長的代價，但他們會心無旁鶩地去經營‘自己的地盤，并把企業當成一輩子的事業，從長遠來看是有利的。

“其實在各種組織里面，要更多的靠做，靠你的成功案例去證明，從而形成影響力。我們將自己專業的建議和方案分享給企業，他們看到這些都是非常有價值的方案，人家自然會發自內心的愿意聽你的，而不是說你靠組織的力量來強制。”李強有感而發，“未來的企業不是靠領導力，而是要靠影響力取得成功。”

因此，這也就給企業領導力找到了答案：你的企業是不是在尊重商業、市場和人性的規律，讓企業更多的靠自身的影響力、個人魅力，讓人甘愿追逐你，從而按你的方式去行事。而這種影響力的來源，也絕對不是權位、資本等，李強認為這要靠三個方面的的影響力：

第一，專業性，對整個創業過程的了解和駕馭能力;第二，成功的案例，幫助過多少人取得了成功;第三，是不是有胸懷。弘信作為平臺主，實際上是服務者，要有耐心和胸懷，愿意分享和成就人，同時還能容忍創業者的主見。

這就是弘信的邏輯：領導力取決于你對他人的支持和服務能力，當他離不開你，你就具有了更強的領導力。而當用戶都依賴于你的服務和產品，比如，解決了信息對稱的問題，在一個平臺可以獲得資源、信息，實現合作，這樣的服務提供商能沒有領導力嗎？如果你的服務，還可以解決交易成本過高、效率低下的問題，并且通過你的經驗幫助更多的企業獲得了成功，還會擔心沒有領導力嗎？

同時，弘信創業工場作為“云組織”，隨著平臺上的創業企業、外部資源的不斷增多，“選擇值得互信的企業也更為重要。”李強說。因此，弘信在選擇云創業成員企業時，也有自己明確的標準：1.高管團隊有夢想;2.符合行業朝陽特性，在專業領域能力突出，有轉型爆發的可能;3.領導團隊有毅力、能堅持。這其實就是找對的人上車，而當有更多創業企業把事業做成，平臺本身的影響力也就更強。

運營機制促進領導力形成

當企業文化與運營機制完全匹配，言行一致的去對待每個創業企業時，自然能形成更強的文化認同。弘信對于創業成員企業，一般都是通過參股、換股等形式進行利益分享。也就是說，雖然弘信提供了80%-90%的平臺資源，但弘信只占10%-20%的股權。這樣的股份結構，對于創業成員企業來說，就會因為有更多的自主權而非常舒服。

“作為云組織，首先要充分重視個人。現在，人在組織里作用是前所未有的重要，要尊重人性本身，不要用傳統的理念試圖去強制或者改變別人。”李強對《中外管理》說。因此，弘信始終在機制上強調“就是要以‘支持者、‘服務者的身份出現，而不是管控者。當給予創業企業更多的扶持、服務而非控制時，自然會贏得他們的信任和追隨。

對于弘信來說，要從多元化控股集團的管理模式，轉變為云創業平臺，首先要在文化、機制和組織結構上做“大手術”。

像很多企業一樣，弘信的轉型也是從“大腦”開始的。那時，李強就像一個傳教士，開始在公司的大會小會上灌輸云創業平臺的理念，以及戰略方向和未來的愿景。起初，總部的員工還不是特別理解，因為在任何企業中，職能部門似乎是最不應該被市場化的機構。當總部的組織架構被一點點打破，管控部門減少，增加了了更多支持部門后，大家漸漸明白了：做平臺就是做服務。在弘信的平臺上，體現的是一個全面的服務、支持體系，創業企業可以在這個平臺上找到創業所需的一切資源，這就是一個“創業整體解決方案的平臺”。

李強特別愛舉一個例子：云組織就像宇宙空間一樣，蘊藏了巨大的能量，每個星球、星系看似沒有規則，事實上每個星球既相對獨立的運行，又相互吸引和影響，也就是既有公轉又在自轉。

“其實，組織的領導力就是宇宙一樣的‘場，在這個組織生態中能產生無窮的力量，就如同領導力一樣。”李強說。在弘信的名片背面，就印有宇宙的圖案，這種力量形象地表現了李強眼中領導力。

管理點評

對于云組織來說，首先要調動創客們的積極性，讓他們“為自己打工”是最好的辦法。所以，一定要讓他們擁有自主經營體的控制權和剩余索取權，像弘信，只占創業企業20%的股份;其次，平臺必須要創造一種“方便”，讓創客們離不開這個平臺，如弘信提供就是一種“整體創業解決方案”，且資源會隨著不斷應用流轉而適時更新;第三，通過篩選選出能夠確保資源的投入回報，使平臺實力增強;最后，這需要平臺有足夠的胸懷。而這些，就是云組織的基石。

點評人：《中外管理》業務顧問、北京大學光華管理學院工商管理博士后穆勝