詹姆斯·馬奇：“注意力”是成敗關鍵

鄧純雅

樹欲靜，而風不止。

剛剛過去的春天，在其他同行紛紛推出新品、搶占市場之際，卻傳出資生堂要退出中國市場的爆炸性消息，雖然后來被證實信息有誤。資生堂隨后通過媒體宣布將全球總部的“中國事業(yè)部”的經營及市場營銷職能前移至資生堂（中國）投資有限公司。資生堂總部相關人士表示：“中國是資生堂最為重要的市場。此次進行現地化管理的調整，就是為了加強對中國市場變化的應對，以便快速準確地響應中國顧客的需求。但有好事者將其與各大競爭對手相比，發(fā)現資生堂之所以會有這樣的舉措和謠言，的確是業(yè)績已經大幅度落后，市場不斷被瓜分的一個“副產品”。

那么，曾經的巨無霸身上，到底發(fā)生了什么？

資生堂的中國滑鐵盧

1981年就進入中國的資生堂，憑借其過硬的技術背景和相對高端的品牌形象，迅速獲得了中國消費者的認可，很多80后還記得媽媽使用資生堂產品的往事。但時間荏苒，34年的歲月，中國市場早已升級換代，而資生堂也從人們昔日眼中的高檔產品變成了如今90后眼中的老舊品牌。

2014年6月，剛剛上任66天的資生堂集團總裁魚谷雅彥開始了海外訪問，首站便選擇了中國，充分表達了資生堂對中國市場的重視。“從長期來看，我認為中國市場一定會有一個大的成長。”魚谷雅彥說，“我期待未來資生堂在中國的銷售提升，能夠高于我們集團整體的發(fā)展水平。”

中國市場，作為如今全球化妝品行業(yè)的必爭之地，魚谷的期待非常正常，畢竟中國市場占到了其銷售額的15%。但現實卻非常殘酷，無論是電商戰(zhàn)略的遲緩，還是傾力于發(fā)展一些二線品牌，或者針對成熟女性市場發(fā)力，資生堂一再出現的戰(zhàn)略失誤，導致其業(yè)績一路下滑。

從此次資生堂的市場權限調整中，可以發(fā)現，這家老牌企業(yè)已經有點著急了。

決策不是刻舟求劍

對此，全球知名的管理大師詹姆斯·馬奇有著經典的論斷，他認為，企業(yè)內部的決策，特別是關于未來戰(zhàn)略的決策常常出錯的原因在于：人們過度重視所謂的理性選擇和結果邏輯。即從最佳結果的角度出發(fā)來倒推戰(zhàn)略的方向。

這在原來市場變化很慢的的情況下也許是可以成立的，但如果市場變化非常迅速，這種過于嚴謹的封閉決策模式可能會出現與現實脫節(jié)的嚴重問題。資生堂的戰(zhàn)略失誤就是反應太慢。

馬奇認為，真正最佳的決策模式根本上不是理性選擇，而是要搜尋方案，尋找多種可能性。那么搜尋的方向由誰來決定呢？馬奇強調：“當然是由企業(yè)和品牌的注意力決定的。”

注意力其實是不斷改變，同時也最稀缺的資源。因為注意力就是成功與否的風口，你是否有正確適當的注意力，決定你的市場戰(zhàn)略是否能真正打中紅心。當然，必須承認的是，注意力是不斷變化的，這也促使馬奇提出了著名的“垃圾桶理論”，即我們應該將企業(yè)的組織運行過程和決策流程看作在垃圾桶中淘金，根據不同的注意力方向和決策需求，隨時隨地去尋找最適合的決策——而不是像以往一樣，早就準備好一套既定的解決方案和模版應對所有的問題，在混亂中和失控中尋找真正的可能性，才能讓決策真正具有生命力量。

這種決策模式，如今看來似乎很符合互聯網時代的精神，但在40年前提出時，還是令人們感到過于前衛(wèi)。而馬奇之所以能夠成為當代最知名的管理大師，與其獨特經歷和研究模式息息相關。

馬奇1953年獲得耶魯大學博士學位，1964年擔任加州大學社會科學院的首任院長，1970年成為斯坦福大學的管理學教授，同時也擔任政治學、社會學、教育學教授，是名副其實的多領域大師。馬奇被公認為是過去50年來，在組織決策研究領域最有貢獻的學者之一。

當然，詹姆斯·馬奇最為人稱道的，是他在組織和管理理論方面的開創(chuàng)性成就。他在早期職業(yè)生涯所寫的兩本書，一本是與諾貝爾經濟學獎得主赫伯特·西蒙于1958年合寫的《組織》，另外一本是與理查德·賽爾特于1963年合寫的《企業(yè)行為理論》，是組織研究的經典之作。

不過最有趣的是，詹姆斯·馬奇是名副其實的純理論派大師，也是管理大師心目中的大師。曾有兩位咨詢顧問制作了一個管理大師排行榜，然后問上榜的大師們這樣一個問題：誰是你們心目中的大師？根據收到的回答，他們又制作了一個“大師的大師”排行榜，發(fā)表在2003年12月的《哈佛商業(yè)評論》上。馬奇排名第二，僅次于彼得·杜拉克。其后人們分析為什么馬奇會有如此高的排名，還在于他往往能一針見血看到問題的本質，而他涉獵如此廣泛，其理論往往會給其他管理專家?guī)硪庀氩坏降捏@喜和靈感。

理性戰(zhàn)略的黃昏

回到我們之前的案例，資生堂為什么會出現業(yè)績下滑的結局，僅一個小例子就可以說明問題。眾所周知，雖然資生堂有很強大的技術背景，也有很多高端品牌，但資生堂之前在中國力推的產品以二三線為主——歐珀萊和悠萊，基本利用的都是在日本淘汰的技術，生產的產品都比較便宜同時主要面對低端市場，最成功的一個低端產品非超市線的洗顏專科莫屬，不到50元的價格，雖然銷售很成功，卻無形中拉低了資生堂的品牌形象。

從40元的洗面奶到4000元的抗老化面霜，資生堂的產品線極其寬泛。但其一直把中國市場當成現金牛，一直致力于推廣所謂的價廉物美產品，卻根本沒有發(fā)現近5年來中國市場消費快速升級的現實。更多消費者憑借電商和出國機會進行全球采購，他們會發(fā)現資生堂的很多品牌是專供中國市場的，并沒有什么國際影響力，自然會用腳投票。早在2013年，廣州地區(qū)的歐珀萊銷量就持續(xù)下滑，有些專柜直接被關閉，但這并沒有真正引起資生堂的重視，依然采取了傳統的市場策略，持續(xù)忽視中國消費者的需求。而同屬于亞洲地區(qū)的韓國化妝品集團愛茉莉在中國的業(yè)績則一路上升，其產品也是高低端分類不同，但其沒有直接區(qū)隔中國消費者，而采取了新品全球同步的措施，并且積極配合韓流時尚在中國的興盛，與年輕消費者深度互動提升他們的體驗。

資生堂的失敗也許正像馬奇所言是不夠“愚蠢”——失去了對消費者和市場的持續(xù)好奇心與關注，他們的注意力放在了如何提升利潤，而不是真正滿足客戶的需求上。他們對中國市場的“輕視”最終也獲得了人們的用腳投票，而其過度重視既往的產品銷售模式，也讓其在經驗的疆界中難以自拔，是時候，重新面對戰(zhàn)略決策，對資生堂而言，不是沒有實力但真的缺乏眼光。