空降高管，不如空降“顧問”！

李海燕

中國民營企業的強勁發展勢頭，讓老板們幾乎都感受到一個共同的痛點：無論是創業團隊，還是內部人才的培養，都趕不上企業發展的速度。

于是，大家解決問題的方式非常一致——空降高管。但問題又來了，高管水土不服，薪水又高，元老們很難接受這個殘酷的現實。于是，外來和尚與元老展開了星球大戰，而個把外來和尚怎么可能拼得過眾多元老？空降兵們悲慘的結局開始上演，被架空、被迫離職或被勸退……

為什么空降的高管活不下來？空降高管的目的又是什么？當然是解決企業現在的問題，正是由于現有員工達不到企業需求。而老板付了高薪，就是要快速見效。

試問，誰跳槽時不想拿高薪、高職？進入后，必然會觸動一部分人的利益，難免會有不悅耳的聲音傳到老板耳邊，說的人多了就會認為是空降高管的問題，其結局可想而之。

有位老板說：空降兵可以慢慢適應，不用太急躁。聽到這個回答，我很高興，反問：您可以給他多長時間適應？結果他猶豫了一會兒說：我請他來是要快速解決問題的，等也不能時間太長……可見，沒有幾個民企老板能這么有耐心。

難道遇到這樣的問題就無解嗎？就我的研究及經驗，還是可以有一定的解決方案的，當企業遇到用人和解決問題的瓶頸時，可以打組合拳，也可以各自為政，關鍵是如何混搭。

高管、咨詢和顧問

老板用人，期望的是“高富帥”，即忠誠度高、專業性強、經驗豐富、執行有效。但這樣的人一是難求，二是有可能水土不服。此時，可以用組合拳來解決這個問題，這個組合拳該怎么來打？涉及到哪些角色呢？

角色一：高管。這里所指的高管，是指企業現在的元老。他們對企業忠誠度高，與老板間建立了多年的信任關系，他們愿意做事，也希望把事情做好。但苦于沒有大企業的實戰經驗及學習機會，個人成長無法追趕企業的發展速度。于是，在組織中成為了雞肋。當老板著急從外部尋找匹配組織發展階段的人才時，他們會有酸葡萄心理，認為自己沒有功勞也有苦勞，怎么就被外人拍在沙灘上？心有不服卻力不從心。但這樣的人企業又不可或缺，因為忠誠、信任是這年頭非常寶貴的價值。

角色二：咨詢。既然企業需要解決問題，如果找不到合適的人，那不如請咨詢機構，他們有成型的管理理念與工具，且具有很多企業實踐經驗，可以幫助企業做診斷，并出具相對有效的解決方案。但這些人不可能在企業中長久存在，一是費用太高、二是不負責落地。于是這樣的人或機構，只能短期用。而企業中的元老常不能充分理解咨詢方案，同時固有的思維作怪，咨詢公司做的方案再好，不會用也不行。以往經驗中，推行的工作都是由企業自己完成的，但企業中的人很難與咨詢公司無縫對接，即使企業中有人參與項目，也無法真正掌握咨詢公司的邏輯及精華。于是，當咨詢公司將一份漂亮的報告交給企業后，企業無法深刻理解并推行，于是很多都擱淺了。那咨詢公司還能用嗎？我認為，這時候還需要另外一個角色做補充，就是顧問。

角色三：顧問。現在很多企業里都請顧問或者教練，我個人更崇尚顧問這個角色。因為教練只負責引導我們的管理者去思考，并導入方法論，但并不給解決方案。而顧問不然，一般企業中聘用的顧問，具有多年的行業及專業經驗，理解問題及解決問題的能力都很強，他們即懂方法，又懂實施，可以作為企業中各層面高管的外腦，幫忙剖析及解決組織中發生的問題。他們比企業中的元老要資深、比咨詢公司要落地，而且他們專門幫助企業剖析組織中的問題，用其經驗和知識幫助企業解決實際問題，他們深入企業，但不在企業中任職，這就保持了客觀和中立。

三角色利弊談

以上三種模式可以獨立存在，也可以打組合權，各具利弊。比如，用現在的元老，信任度夠但經驗不足;用咨詢公司，專業性夠及落地性不足;用顧問，專業和落地性都不錯，但與企業粘性不足。

這三種模式打組合拳，其效果會更好，但費用比較高，且需要元老具有開放的心態，愿意接受新事物。

如果從綜合投入產出比來看，我認為，顧問的模式更能解決企業中的實際問題，尤其是空降高管的問題，原因如下：

如果企業家們在空降高管時帶有一定的不確定性，不如采用顧問的模式。因為顧問畢竟是企業外圍的人員，其沒有占用組織中的職務，不會讓元老們感覺有危機感，且顧問費畢竟不是薪水，無比較感可言，再者，顧問的使用比較柔性，合適的時候用，不合適的時候隨時可以不用，只要企顧雙方打好招呼，互不傷合氣，也不牽扯勞動法。

顧問和咨詢比，其專業性可能不如咨詢機構，但其所建議方案的實用性，一般比咨詢公司更強，因為顧問所輸入的是原來在企業中工作的經驗，且顧問不帶自己的團隊在企業中工作，而是把企業中的相關人員作為自己團隊的員工來帶，這樣一來，其傳幫帶的效果顯著。

如果企業家看上了某個外面的人才，直接空降到企業風險很大，不如先作為顧問，幫助企業解決問題，同時了解企業的實際狀況，并慢慢融入企業，讓周邊的元老們認可，當顧問在組織中取得了一定的成績，且認識了很多人，并建立了一定的威信后，再轉為正式員工，其風險性無論對于企業還是空降兵都會小很多。

當然，也可能顧問本身不想進入某一個企業工作，但老板可以指定顧問去幫帶企業中現在的可被信任，但眼光及經驗不足的現任高管，通過顧問的經驗將其培養成為與企業發展相匹配的人才，則大攻告成，因為這位元老在企業中成為即被信任，又具能力的高管，作為老板的你就偷著笑吧。

這是我的研究和經驗之談，對于不同的企業來說，要結合自己的管理特點，去找到適合自己的方法。沒有可以照搬的經驗，只有可以借鑒的經驗。