縣級供電企業一線班組結構性缺員問題優化

張亞娟　黃大鵬

摘要：在縣級供電企業中，經常會存在一線班組結構性缺員現象，但由于總量超員導致這一問題極易被忽視。當前國家電網公司提出加快“兩個轉變”，推進“三集五大”體系建設。文章分析了結構性缺員構成的要素，并提出了改善縣級供電企業結構性缺員問題的主要解決辦法。

關鍵詞：縣級供電企業；結構性缺員；一線班組；人力資源；數量性缺員；素質性缺員 文獻標識碼：A

中圖分類號：F272 文章編號：1009-2374（2015）17-0175-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2015.17.088

隨著市場競爭的加劇，國家電力系統正在不斷推進發展轉型，不斷加強運營過程中的規范化和標準化管理。建設的步伐不斷加快，對企業是良性的刺激因素，但轉變的過程中也會帶來一些“副作用”，例如在基層的供電企業中經常就會出現結構性缺員的

情況。

1 結構性缺員概述

“缺員”是一個人力資源管理角度的概念，即用工人數不能滿足企業當前所需要的用工總量或達不到勞動定員人數。但在電力企業中，根據國家電網公司制定的勞動定員標準，當前一些縣級供電企業存在總人數超編的現象，這就導致企業中出現了結構性缺員的現象，即人員總量超編，但一線崗位和關鍵崗位由于用工不均衡反而存在缺員現象。管理崗位和后勤輔助崗位缺員現象較少，一線生產崗位缺員現象更為普遍，主要包括數量性缺員和素質性缺員兩種情況。

2 結構性缺員的表現形式

大部分縣級供電企業的結構性缺員主要有以下四種表現形式：（1）初級人才過剩，中級人才飽和，高級人才奇缺；（2）專業技術型崗位空缺，管理和后勤崗位存在大量富余人員，人力資源的供需之間出現裂縫；（3）由于供電企業以往的管理存在不足，導致在過去經常出現“因人設崗”的現象，隨著改革的不斷進行，這種人崗之間的數量差別以及由此帶來的冗員問題越發凸顯；（4）管理和生產輔助人員出現冗員，生產一線配置不足，這與供電企業舊體制中的人員配置有關。傳統供電企業中并沒有完善的人力資源體系，甚至發生不通過招聘而直接進入企業的情況，這類人員大多沒有較高的技術水平和工作能力，只能暫時安置在管理或輔助崗位，因此導致冗員現象。

3 結構性缺員的主要成因

3.1 思想活躍，觀念難改

在縣級供電企業，經常會出現有些員工不但不工作，還與在職人員攀比，不付出，又要待遇。或者一些縣級供電企業存在編制制度，卻沒人愿做技術崗位工作的情況，縣級供電企業雖然企業結構小，但由于長久的體制情況導致這類企業中往往會出現國有企業經常出現的大企業病，干部多于員工、指揮的多干活的少、企業生產效率低下等情況。

3.2 生產任務重，單位定員難變動

供電企業雖是壟斷行業，但營銷也是其重要工作之一。營銷部門本身任務繁重的情況下，還要兼顧線損或其他業務問題的處理，一旦出現比較專業的問題就要安排其他人員處理。有些縣級企業的安全維護工作也十分繁重，但有些單位的安保部門只有一兩個定額，這就導致安全監察工作不到位、不完善，一些安全隱患和違規、違章行為時有發生，給企業安全生產帶來一定的壓力。

3.3 社會責任重，員工數量難調整

縣級供電企業的勞動定員主要根據運行設備數量和設備日常維護的工作量進行確定。隨著國家電網公司主導的改革進行，用電企業的社會責任在不斷增加，但定員卻依然根據設備來確定。夏季、冬季有確保高峰用電平穩的要求，定員不足只能依靠其他班組人員協助，無形中增加了人力、物力和財力的投入，并帶來短期內的缺員現象。

3.4 工作結構不同，培訓模式難變

結構性缺員的一個直接原因是技術力量不足，技能型員工和高級人才不足，一般來說，培訓能夠有效解決這一問題。但當前縣級供電企業的培訓針對性不強，對培訓對象不加挑選，不考慮崗位、部門、技術水平、管理層級等各諸多方面的原因，新員工沒有職業規劃，老員工沒有足夠的培訓經費，個人成長空間小。

4 優化結構性缺員問題的主要途徑

4.1 促進管理的標準化

對任何企業的人力資源管理來說，勞動力管理的標準化是解決結構性缺員的重要基礎之一。通過規范化管理，能夠有效區分責任，制定工作流程，使工作過程更加順暢。具體來說，可以在企業內設置企業規范化管理標準，制定具有統一性的有業務支撐功能的定編標準；同時，要建立完善的企業人力資源管理標準，建立崗位的標準名錄，確定各個崗位的名稱、職責、用工形式、崗位性質、崗位屬性等內容。針對不同的部門和崗位，結合其崗位職責確定崗位分類標準，結合供電企業實際和社會企業管理的通用標準建立相對應的分類標準；結合崗位設定相應的崗位任職資格、崗位職責與綜合素質要求，同時在此基礎上確定用工總數量。通過一系列的工作使電力企業的管理成本降低，風險減少，工作質量得到有效提升，在電力企業中形成良性循環。

4.2 不斷提高技術水平

要解決結構性缺員的問題，重要的是通過計算機和其他科學技術的發展承擔一部分工作量，并通過培訓提升全體一線班組員工的綜合技術水平，彌補實際技術水平與崗位需求之間的差距。

具體來說，可以不斷改善設備的技術水平，用科技補充工作量不足帶來的用工需求，例如推進智能變電站新建項目和改造項目，充分借助客服系統全面解決客戶用電具體問題，通過提升電網的職能化運行水平，用技術的改進替代人工技術方面的不足。另外，不斷改造老舊設備，使設備的故障率降低，電網運行的穩定性提升，從而使設備運行狀況更好，減少檢修和維修的人力、物力和財力投入。

4.3 整合管理的系統化

結構性缺員雖然是人力資源管理方面的問題，反映出來的卻是供電企業全面性的系統管理問題。因此，從管理的角度解決結構性缺員，需要對管理的體制和體系進行改良和創新。具體來說，應當充分結合國家電網公司提出的體系建設方案，大力在縣級企業內部推進專業化，推動組織的扁平化，不斷優化管理效果，減少管理層級，使人力、財力和物力能夠更好配合、完善。就具體的縣級電力企業內部來說，要整合相近、相似功能的班組，改善過去劃分過細的情況，從而有效減少橫向溝通的步驟和成本，使人力資源管理更高效。同時還要積極優化設備設施的檢修流程，完善設備的管理模式，使電網的運行更加安全、穩定。還要在此基礎上進一步整合與電網有關的檢修、運營、維護等工作，將各個模塊和構成要素有效聯結起來，通過區域性的工作減少企業或部門的操作難度。

4.4 激活人力資源的各個模塊

人力資源由招聘等六大模塊組成，在縣級電力企業中，為了更好地在轉型過程中優化和解決結構性缺員問題，首先要強化薪酬激勵機制，將人力資源配置的效果納入到企業負責人的績效考核體系中，同時作為各縣級供電企業的人力資源管理水平的評價指標，例如用工量增長率、崗位人員配備率、勞動生產率等，通過將這些指標納入到企業管理層和人力資源部門的績效考核體系中，有利于通過考核和過程控制實現人力資源管理的預期目標。在內部薪酬的分配制定方面，要向一線班組傾斜，提高特定津貼標準、建立專項獎等，使一線班組成員的工作環境得到改善。

其次要通過轉變工作思路，通過完善晉升通道和甄選標準，通過將一線工作年限和經驗納入管理層任職標準促進年輕員工向一線班組流動，充實生產一線，并能夠確保一線班組員工隊伍的穩定性。在人才的培養和選拔方面，側重于一線班組的員工。

要實現人員的綜合素質提升，就要不斷加強培訓效果。通過加強一線員工的學習和培訓，提升一線班組員工的綜合素質。可以借鑒IBM的輪崗制度或其他一些大企業的制度和機制，通過“師徒制”和人才梯隊建設建立完善的后備隊伍。

參考文獻

[1] 鄧子文.反思“結構性”缺員[J].農村電工，2011，（9）.

作者簡介：張亞娟（1979-），供職于國網山東定陶縣供電公司人力資源部，研究方向：勞動人事；黃大鵬（1978-），

供職于國網山東定陶縣供電公司，研究方向：績效考核和干部

管理。

（責任編輯：王 波）endprint