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Chief Learning Officer

培養多元化的全球人才

對有些人來說，管理一個多元化員工團隊不是一件容易的事——要努力理解不同年齡、種族、性別、生活階段、家庭構成與思想的人。然而，普華永道第18期《全球CEO年度調查》報告顯示，85%的CEO認可形式的多樣化與包容策略給他們帶來了更多凈利潤。此外，大多數CEO（71%）表示，他們從不同的地區尋找具有競爭力的人才，這意味著多元化的人才組合對企業很有利。

領導者必須為招聘與留住領導層的多元化員工而設定相關目標。如果公司重視多元化勞動力的目標設定，就能減少在踏入新的市場和開拓市場時遇到的一些負面狀況，因為了解員工的不同視角有利于拓寬異地市場。即使有明確的目標與方向，還需注意，領導者不能在選擇了自己的多元化道路之后就悶頭向前，還應當有能力在必要時做出改變，消除障礙。

根據普華永道的調查，81%的CEO表示，他們希望員工能學到新技能，并將這一階段的員工稱為“適應性人才”。一個優秀的全球領導者應當讓其組織將學習計劃和經營目標保持一致，從而保證公司能更為順暢地度過各個發展階段。

如果你想成為積極推動公司經濟效益的領導者，就必須改變對多元化的看法，以下建議或許可供參考。

尋找機會改變你的觀點。根據海德思哲公司（Heidrick & Struggles）的“CEO報告”，CEO閱讀的范圍并不局限于其通常感興趣的領域，也會在旅行期間尋求多元化的對話，因此他們有著很多機會可以使自己的觀念發生變化。

汲取公司多元化與包容策略的精華。即使執行過程與原計劃不一致，企業中大多數通情達理的人都會了解這些策略背后的意圖。他們明白，多元化視角的兼容并蓄能給團隊帶來非常好的結果。

為他人創造表達意見的安全區。開明、誠摯通常是領導者期望擁有的品質。杰出的領導者會創造各抒己見的氛圍。

在組建團隊時，眼光要超越多元化的傳統“內部維度”。性別、年齡、種族、民族、體能與性取向都屬“內部維度”。多元化的外部維度與組織維度有時也是非常重要的，如教育背景、父母身份、工作領域或資歷等。

TD

行動學習10要素

日前，組織學習專家、行動學習領域的大師邁克爾·馬奎特（Michael Marquardt）在一次演講中提到8家擁有全球最佳行動學習項目的企業及其實踐案例，包括日本的麒麟啤酒公司、加勒比地區的多米尼亞國家銀行、肯尼亞的聯合國環境計劃、澳大利亞的唐納集團、印度的TEX公司、印度的英美資源集團礦業、中國的無限極國際，以及世界范圍內的索尼音樂。通過對這些最佳案例的分析，馬奎特總結出了10條能夠保證行動學習項目發揮功效、得到成功的要素。

急迫且復雜的難題 ?除非一個問題亟待解決，否則在解決該問題時只會花費很有限的精力和創造力。同時，這個問題越復雜越困難，行動學習小組就會學到越多，其思考方式也會越來越突破。復雜性催生了對創新能力的需求，也體現了制定可持續、系統化解決方式的必要性。

問題和回音 ?問題是解決突破性難題的本質手段。同一個行動學習小組的成員通常都抱有各種不同的目的，提出一個問題能夠讓小組成員的關注力聚焦，激發其創造力，表達自己的見解。

小組成員的心態和價值 ?小組成員對自身、任務、內外部環境的認知方式會影響他們得到的結果，也會影響他們在行動學習中產生的價值。這決定著他們是否有潛能成為更好的問題解決者和決策制定者。

所有項目當中的學習內容整合 ?所有參與者都可以通過行動學習提升知識和能力，這對于解決當前的短期問題和組織未來的長期問題都有好處。小組應當得到適當的支持，來汲取相關的學習內容并將其整合，以指導之后的行動。

清晰且嚴格的標準 ?標準與規則應該清楚而細節化，并且得到所有成員的同意，在隔三差五的檢查和監督中強制執行。這將有助于在行動學習過程中維護行為的界限，以及健康平衡的互動。

高層領導力對行動學習項目的承諾 ?一個多元化的行動學習小組如果沒有高管的支持，很難得到成功。企業高管必須首先理解行動學習對于解決商業問題的價值和作用，然后在資源和其他事務上支持行動學習小組。

時限和預期 ?在行動學習小組安排任務順序時，設置一份明確的時間表會很有幫助。提出問題者也會據此來將時間預先分配給各種復雜的任務。

授予小組的權利 ?行動學習小組的權利來自于高管對他們的認可和支持。小組首先要知道，他們的努力對企業來說是很有價值的，其觀點理念也會對業務產生影響，高管對行動學習小組的期待與此息息相關。

小組成員的多元化 ?為了提升行動學習小組的影響力，應該從各種各樣的背景中挑選成員，即使在不同的地理區域。團隊多元化會為合作研究帶來多種多樣的觀點，從而提升學習、創新、問題解決的等級。

技能教練 ?在行動學習中，最重要的組成部分也許是行動學習教練的技能和表現。該教練的基本作用是通過創造一種學習和反省探究的氛圍，來培養團隊和領導力技能。教練可以加強小組成長與學習的能力，使團隊更快、更有創造力地解決問題。

Talent Management

助長提升敬業度的文化

根據i4cp（企業生產力研究所）最近的一份調查，持久的員工敬業度可以通過強制實施一系列顯著的人才管理實踐來達成。該調查將員工敬業度定義為“員工愿意在一定程度上為完成工作和任務付出情感和智力方面的努力”，甚至包括超出常規工作時間之外的任務。

研究人員分析了26種有關人員、學習與發展、報酬等領域的人才實踐，指出其中6種實踐對于實現更高等級的敬業度和績效來說必不可少。endprint

1. 入職培訓

在招聘階段就需要開始努力提高員工敬業度，公司每次招新時都不能忘記強調建立新員工與公司之間的真正聯系，這是讓新員工融入公司文化的重要舉措。一些最佳的實踐包括：為新員工配備導師，間隔30、60或90天的時候和新人進行一次跟蹤對話等。

2. 留任訪談

留任訪談（stay interviews）是一種寬松且結構化的非正式談話，為管理者提供了詢問高績效員工“為何留下”的機會。這種一對一的互動讓員工就工作內容和需要改進的方面發表看法，使管理者能夠收集各方觀點，以得知高績效員工最關注什么。某些企業將留任訪談拓展到了中層和更低層級的員工當中，以此獲悉更全面的員工留任的原因。留任訪談也會讓員工覺得自己的看法很有價值，很受領導者的重視。

3. 個人發展計劃

敬業度高的員工渴望學習更多知識并且學以致用，確保自己和公司一樣獲得成功。管理者應該和員工一起創建個人發展計劃，明確員工個人目標和專業目標。個人發展計劃的協同創造過程使員工和管理者之間能保持溝通，確保績效討論可以重點幫助識別每一位高績效員工的學習和職業興趣，管理者也應該知道如何與員工一起努力實現其目標。

4. “高能見度”任務

該調查中，大約72%的高潛力企業提供了“高能見度”任務（assignments on high-visibility），并將此作為激勵員工的有償方式。這對提高績效也有積極的作用。管理者應該鼓勵高績效員工提升其形象和影響力，可采取的措施包括：研究并推薦新方案，在跨部門項目的合作中發揮積極作用，參加行業會議并在回到辦公室之后分享重要信息。

5. 支持創造性思維和健康的物理環境

物理環境對于創建一個支持創新思維和健康身體的工作場所而言至關重要。企業既要提供安靜舒適的環境，又要擁有可以集中討論的場所來鼓勵合作與分享觀點，以此促進員工敬業度。

6. 創新思維和創造的時間

普通的員工不可能總是在日常工作中進行創新思考。企業應該制定一個計劃，在每周或每月專門空出時間留給員工開拓其創新思維。I4cp的調研發現，只有26%的高績效企業和4%的低績效企業安排了創新思考的時間來激勵員工，這需引起各位管理者的重視。

Workforce

像“超級碗”球隊教練一樣

培育領導者

最近，美國的超級碗決賽落幕，相關報道稱：在這一賽季的高峰期，教練們和整個球隊每周最多會看40個小時的比賽錄像。“這不是邊看邊自我安慰‘如果我當時在比賽中做了這些，就會有更好的結果。”一位專注于中型規模企業的高管教練史黛西·芬娜（Stacy Feiner）表示。

觀看錄像的目的在于了解場上表現和預期的差別有多大，以及觀察團隊有沒有好好適應計劃中的變化。從心理學上來說，這是喚回先前發生的記憶，有助于提升下一回合的表現。

這一過程同樣也對企業學習有幫助，尤其是領導力的發展。在輔導或培訓之后，芬娜讓學員以意識流的方式寫下其觀點并發送郵件給她，就像是在即時重放一樣。這一過程中很少講究結構或方向，這使得大腦可以一股腦地將想法傾訴到電子郵件中，就像禮炮噴出漫天的彩帶一樣。

結果更像是整場比賽的重播，而非精彩片段剪輯——內容包含了一切，不管好的還是壞的。這些信息列出了培訓項目的價值所在，哪些起了作用、哪些沒有，學員接下來想要學到什么或者想優先學習什么。信息當中還記錄了學員是如何轉變的，這使得他們能夠看到自己是如何調整技能來應對工作中變化多端的領域。

雖然芬娜維持著與學員通信，但并非每一個高管教練或進修領導都有時間。不過，通過電子郵件溝通的作用之一在于提醒員工：“你們仍然需要努力提升自己的領導力技能。”

“有時候，客戶容易健忘，因為他們一旦有新的思維方式，就會一直按照這樣的方式思考。”芬娜說。這種自滿是很危險的，因為會形成“不再需要學習”的想法。這就是為什么需要讓大腦在經歷事情之后立即反省，并且在事情過了之后繼續反思。“這相當于高管培訓級別的錄像回放。”

更為重要的是，以電子郵件或報告的方式即時重播學習經歷，可以發現哪些教學或培訓方法最有效果。在將來，教練可以有針對性地提供類似方式，學員也可以獲得類似的體驗。endprint